viernes, 24 de julio de 2015

Tecnologia & Gerencia

25 frases inspiradoras de CEOs legendarios

Hay quienes piensan que ser el director de una empresa es la meta final. Lo cierto es que tener esa responsabilidad requiere mucha valentía. A continuación dejamos algunas de las citas de consejeros delegados o CEOs triunfadores que le ayudarán.

Sobre el éxito

1. “Empezar una compañía es más arte que ciencia porque es un territorio desconocido. En lugar de querer resolver todos los problemas del mundo, trata de solucionar la situación que te sea más personal. Idealmente, si eres una persona normal y resuelves la situación que te incomoda a ti, habrás encontrado la respuesta para millones de personas”. Brian Chesky, Airbnb.

2. “Nunca pretendí ser un CEO. Siempre quise ser un buen compañero, un buen colega”. John Stumpf, Wells Fargo.

3. “Cada vez que tomas una decisión difícil –pero correcta- te vuelves más valiente, y cada vez que optas por la elección más sencilla (aunque sea incorrecta), te vuelves más cobarde. Si eres un director, estas elecciones generarán una compañía valiente o miedosa”, Ben Horowitz, Andreessen Horowitz.

4. “Para crear una gran compañía, que es el trabajo de un director general, a veces tienes que enfrentarte a la sabiduría convencional”, Carly Fiorina, Hewlett-Packard.

5. “Mi meta nunca fue solo crear una firma. Muchas personas creen que por eso no me interesan las ganancias y los ingresos. Pero lo que significa para mi es no solo ser una empresa que funcione, sino construir algo que haga un gran cambio en el mundo”, Mark Zuckerberg, Facebook.

Sobre trabajar en equipo

6. “El talento es la prioridad número uno para un CEO. Puedes pensar que se trata de tener una visión y una estrategia, pero antes debes tener a la gente correcta”, Andrea Jung, Grameen America.

7. “Enseñar a tus empleados algo nuevo crea una conexión instantánea y ellos te respetarán por ello. Si puedes hacerlo desde la entrevista de trabajo, seguramente atraerás a las personas más inteligentes. El dinero no significa todo para las personas más inteligentes del mundo – quieren acrecentar su sabiduría, no su cartera-. Si le muestras a la gente que al estar en tu compañía podrán avanzar económica e intelectualmente, querrán trabajar para ti”, Taso Du Val, Toptal.

8. “El verdadero freno a la contratación de empleados es la mentalidad fría de la autoridad centralizada. En la mayoría de las empresas, la energía baja en cascada desde el CEO. Los empleados no solo están alejados de la toma de decisiones, carecen del poder de rebelarse de supervisores tiranos y egocentristas”, Gary Hamel, Gary Hamel Consulting.

9. “Los empleados que creen que los directivos están interesados en ellos como personas – no solo como trabajadores- son más productivos, están más satisfechos y se sienten más realizados. Empleados felices significan clientes felices y esto genera ganancias”, Anne M. Mulcahy, Xerox.

10. “La lección más importante que aprendí de la era oscura de Alibaba es que debes hacer que tu equipo tenga valor, innovación y visión. Además, siempre hay una oportunidad de lograr el éxito si no te rindes. Y cuando eres pequeño debes enfocarte más y apoyarte en tu cerebro, no en tu fuerza”, Jack Ma, Alibaba.

Sobre convertirse en un CEO

11. “El camino a la oficina de director no debe hacerse como director de finanzas ni por el área de mercadotecnia. Debe hacerse a través de la ingeniería y las ideas”, Elon Musk, SpaceX.

12. “Si quieres el título de consejero delegado debes prepararte para el con toda tu fuerza”, Denise Morrison, Campbell Soup Company.

13. “Siempre he creído que cuando empiezas debes tener un sueño grande al que te debes acercar paso a paso. Cuando comencé como un aprendiz de gestión en 1984 no imaginaba que iba a ser CEO un día”. Chanda Kochhar, ICICI Bank.

Sobre ser un CEO

14. “Solo porque eres un director no debes pensar que ya triunfaste. Debes seguir aprendiendo y mejorando cómo piensas y cómo te diriges a tu organización. Nunca he olvidado eso”, Indra Nooyi, PepsiCO.

15. “Como director general, debo estar al pendiente de los problemas de corto, mediano y largo plazo”, Carlos Ghosn, Nissan.

16. “Soy quien soy, me enfoco en eso y en ser un buen director ejecutivo para Apple”, Tim Cook, Apple.

17. “Como esposa, hija, amiga y fundadora de LearnVest, mis horarios nunca son simples. Pero con los años he aprendido a manejar meticulosamente mi tiempo”, Alexa Von Tobel, LearnVest.

18. “Cómo emprendedor trato de superar los límites. Ir a toda velocidad”, Travis Kalanick, Uber.

19. “El corazón de un equipo exitoso late al mismo tiempo”, Michael Gokturk, Payfirma.

20. “Cuando innovas debes estar preparado para que todo el mundo te diga que estás loco”, Larry Ellison, Oracle.

Sobre los clientes

21. “La innovación en software – como en cualquier otra cosa- requiere habilidad para colaborar y compartir ideas con otras personas y sentarte con los clientes para tener una buena retroalimentación sobre sus necesidades”, Bill Gates, Microsoft.

22. “Siempre hice cosas para las que no estaba completamente preparada. Creo que así es como creces. Cuando llega el momento en el que dices “Wow, no estoy muy segura de cómo hacer esto” y te esfuerzas por lograrlo, es cuando tienes los grandes avances”, Marissa Mayer, Yahoo!

23. “Vemos a nuestros clientes como los invitados de una fiesta en la que nosotros somos los anfitriones. Nuestro trabajo es hacer que cada aspecto importante de la experiencia del consumidor sea un poco mejor”, Jeff Bezos, Amazon.

24.”Nunca olvides que solo tienes una oportunidad de dar una buena primera impresión, con inversionistas, clientes, relaciones públicas y mercadotecnia”, Natalie Massenet, Net-a-Porter.

25. “Es mucho más fácil ser amable y respetuoso -ponerte verdaderamente en los zapatos de los clientes para saber qué necesitan antes de que lo pidan – que tratar de arreglar una relación rota”, Mark Cuban, AXS TV.

Via bancaynegocios.com

Soyentrepreneur.com

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial

martes, 14 de julio de 2015

Tecnlogia & Estrategia

La Estrategia del Océano Azul

Las Estrategia del Océano Azul

Formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro* del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”) prioriza la relevancia de la innovación con el objetivo de encontrar nuevos mercados y dejando atrás la competencia destructiva existente en los mercados con una mayor explotación.

Nota*. El fundamento de la teoría fue adelantado por los ambos profesores en 2004 en su artículo “Estrategia del Océano Azul”.

La llamada Estrategia del Océano Azul se basa en la “no competencia” y queda situada en las antípodas del “Océano Rojo” donde se desarrolla una lucha general y destructiva entre organizaciones intentando mejorar la cuota de mercado generalmente mediante la reducción del precio. En este sentido la oportunidad de consolidar una estrategia de actuación empresarial con éxito disminuye al incrementarse la competencia en el sector procediendo a focalizar la comercialización de los artículos y servicios remarcando su diferenciación.

En la teoría la Estrategia del Océano Azul supera las dos líneas básicas de la estrategia de Porter: bajo coste y diferenciación, al generarse oportunidades de negocio nuevas mediante la innovación y la unificación de los costes, precios y utilidad para el cliente (se va más allá de elevar las propiedades de lo ya conocido creando un producto o servicio totalmente nuevo). En esta situación los competidores no tendrán relevancia pues se habrá creado un mercado diferente, único y particular al generar una nueva demanda (desapareciendo uno de los lados del triángulo estratégico de Ohmae), aunque es importante recordar que las “aguas azules” se irán volviendo “aguas rojas” progresivamente pues nuestros competidores ser verán atraídos por la nueva oportunidad de negocio.

Diferencias entre Océanos Azules y Rojos

La estrategia clásica del Océano Azul queda representada por cuatro principios básicos:

1. Reconstruir las fronteras de mercado. Se recomienda analizar el conjunto de negocios “alternativos” y el funcionamiento de las empresas en dichos negocios así como los proveedores existentes y potenciales, los productos complementarios y sustitutivos, los procesos de trabajo aplicados y por supuesto los potenciales clientes.

2. Dibujar un lienzo o mapa estratégico. Las ideas y el negocio potencial deben plasmarse de un modo gráfico abarcando todas las variables estudiadas y contempladas así como la relación entre ellas de modo que se comience a valorar el potencial de “las nuevas aguas” y la correspondiente necesidad de recursos.

3. Explorar más allá de la demanda existente. El tener en cuenta la demanda potencial más allá de la existente determina y ayuda a poner el foco y ajustar la idea final de negocio de cara a su “perfilación” final. El repaso de las 7s de McKinsey ayuda a determinar la "plantilla" final del negocio.

4. Determinar una secuencia estratégica. Como último punto “la navegación” en las el nuevo proyecto debe ser planificada con el mayor detalle posible de modo que todos los procesos de la empresa se alineen con el objetivo común: área comercial, fabricación o prestación de servicio, atención de incidencias, “retrabajos”, recogida y análisis de información, etc. Se debe determinar el coste del producto o servicios, su utilidad por parte de los clientes así como el precio de salida mediante el análisis de la cadena de valor.

A estos cuatro principios básicos (considerados por muchos de formulación) se deben añadir dos principios más llamados de ejecución: Superar los obstáculos (se deben considerar los problemas que puede tener la estrategia y delimitar el modo de sortear los obstáculos) y Ejecutar la estrategia (llevar a la práctica lo planificado).

El estudio efectuado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne incidía en que las organizaciones con un crecimiento elevado habían prestado poca atención a sus competidores focalizando su estrategia en la llamada innovación del valor y desarrollando nuevos mercados (los empresarios que apuestan por esta vía suelen desarrollar perfiles de creatividad y desafío). Esta innovación del valor conlleva al desarrollo simultáneo por parte de las empresas de una diferenciación de su producto o servicio y su comercialización a un bajo coste lo cual permite la apertura de la nueva oportunidad de negocio creando valor y fidelizando a los clientes al mismo tiempo que se eliminan las funciones y servicios innecesarios.

La premisa básica es comenzar analizando en un negocio* sus componentes de valor (desde el punto de vista del cliente y del llamado “no cliente”: personas que actualmente no son nuestros clientes) recopilando toda la información que influye en la decisión de compra: precio, tiempo de entrega, calidad del producto o servicios, etc. Una vez considerados y valorados todos los factores la empresa debe determinar donde es posible “realizar algo diferente” de modo que se pueda determinar qué variables son necesarias. El desarrollo se efectúa dentro de cuatro acciones básicas (desafiando el modelo de negocio existente):

· Elevar (se traduce en el “aprovechamiento” de los factores importantes y relevantes ya existentes y “premiados” por el cliente que deben potenciarse).

· Reducir (parámetros que se consideran necesarios pero no aportan valor al cliente ni al proceso de trabajo pudiendo marcar una diferencia relevante con la competencia)

· Incluir (deben considerarse factores que constituyen las “nuevas fuentes” de valor para los clientes).

· Eliminar definitivamente (son variables que constituyen “lastre” para el producto y servicio y no generan valor para el cliente).

El fin último es que la empresa pueda generar un producto o servicio totalmente diferente y ganar en diferenciación en relación a su competencia, elevando su ventaja competitiva.

Aclaración* Se considera como línea general de actuación que la búsqueda de Océanos Azules parte de la fuerte diferenciación de nuestro artículo o servicio en negocios ya establecidos de modo que se acabe generando un nuevo producto mediante la innovación de la empresa.

En resumen los Océanos Azules ofrecen negocios desconocidos que todavía no han sido explotados y donde las reglas del mercado no se encuentran definidas por lo cual la competencia desaparece como factor estratégico a tener en cuenta (al menos inicialmente) y el generar un valor añadido al cliente se transforma en la meta a alcanzar. La llegada a los mismos se efectúa a través de la innovación y el “replanteamiento” de productos y/o servicios existentes de modo que su mejora los transforme en elementos totalmente diferenciados de sus predecesores.

“El movimiento estratégico más importante de todos es la creación de océanos azules”.

(W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Profesores koreano y norteamericana de estrategia empresarial)

Autor. José Daniel Blanco Alonso

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial

domingo, 12 de julio de 2015

Tecnologia & Negocios

Cómo tener ganancias con tu empresa

Hay factores clave que deben respaldar a los productos y servicios: planeación, mejores prácticas y disciplina.

Por Andrés Piedragil Gálvez

Entre los múltiples objetivos que se le pueden exigir a una empresa, hay uno que nunca estará a discusión: ser una organización rentable; es decir, tiene que ser una entidad económica que obtiene ganancias, en forma consistente, tras producir y vender un bien o servicio. Si no satisface dicha meta, una compañía, en realidad, es otra cosa —un sueño personal, una causa noble, un hobby, una aventura familiar, un ejercicio de innovación, una afirmación del ego, etcétera. Incluso, para muchas firmas con vocación social, la generación de beneficios también es un asunto ineludible (pues sin rendimientos, la viabilidad de sus proyectos siempre estará en riesgo).

A pesar de su importancia, la rentabilidad es un tema de negocios que, dicen los expertos entrevistados, tiende a enfocarse desde perspectivas erróneas. En muchas iniciativas empresariales –sobre todo en emprendimientos y en pequeñas y medianas organizaciones en fase de crecimiento–, se asume que la genialidad, el entusiasmo y el empeño son los factores que garantizan la obtención de ganancias. Sin embargo, en la fórmula de la rentabilidad, dichos ingredientes, aunque necesarios, deben enriquecerse con otros valores: planeación, estrategia, orden y disciplina.

Cuando las expectativas de rentabilidad se sustentan únicamente en criterios personales y subjetivos (genio, ánimo y trabajo duro), los resultados ilusorios son la consecuencia típica. Por ejemplo, para una empresa, un éxito de ventas no sólo representa ingresos, también implica diversos compromisos (costos de producción, gastos operativos, pago de im-puestos, liquidación de créditos, etc.); si la compañía no consideró las obligaciones, el triunfo comercial mostrará su lado amargo: las buenas ventas no significaron rentabilidad —las ganancias seguramente fueron mínimas, o hasta se produjeron pérdidas monetarias. Por supuesto, la recomendación no es abandonar la vitalidad y la creatividad emprendedoras, sino fortalecerlas con prácticas de negocio probadas que realmente aseguren una rentabilidad sostenible en el tiempo.

El fruto de la casualidad

En el corazón de una empresa rentable, siempre se encontrará un producto o servicio que el mercado demanda; un bien que atiende una necesidad no satisfecha (o pobremente satisfecha), y que lo hace con atributos de calidad y costo competitivo. Sin estas características, la oferta de una compañía está destinada a generar ventas mediocres, las cuales no servirán para generar utilidades y así impulsar el crecimiento de la organización.
Por eso, en el camino hacia la rentabilidad, la primera aduana parecería un asunto demasiado evidente: comercializar un producto o servicio que, dadas sus cualidades, tiene claras oportunidades de mercado; potencialidades que sólo se pueden conocer a través de un análisis serio de la realidad (nicho al que se apunta, consumidores objetivo, competidores, valores de diferenciación de la oferta, entre otros).

Aunque obvia, en esta fase, señalan los especialistas consultados, muchos emprendimientos empiezan a cavar la tumba de su rentabilidad. “No sustentan sus proyectos en realidades, sino en intuiciones, autoengaños y fantasías millonarias; los emprendedores asumen que su mérito y especialidad es emprender, lanzar iniciativas. Y eso es un error. Deben ser expertos, como cualquier otro empresario, en crear negocios que produzcan utilidades”, señala Rigoberto Acosta, Master Coach y director general de la empresa especializada en coaching Coach Latinoamérica. Con una oferta bien concebida –basada en un conocimiento puntual de su mercado– la compañía incrementa sus posibilidades de generar ventas (un requisito básico para imaginar cualquier grado de rentabilidad).

Además, los resultados de la comercialización deben alinearse a una visión de más amplio rango: el plan de negocios de la empresa (el mapa estratégico de la firma, donde se señalan oportunidades, objetivos de mercado, riesgos y amenazas, metas financieras, en fin: los factores de éxito o fracaso). De esta manera, las utilidades que genere la compañía se aplicarán en metas específicas que contribuyan a la estabilidad y el crecimiento, y no estarán sujetas a caprichos o improvisaciones.

Un ejemplo: en los business plans de muchas empresas del sector tecnológico, se establece que un porcentaje fijo de las ganancias anuales siempre se destinará a labores de investigación y desarrollo; una tarea esencial para crear aplicaciones o equipos innovadores (los motores de la rentabilidad para estas organizaciones).

De igual forma, integrar el factor rentabilidad a los lineamientos de un plan de negocios, para emprendedores y pequeñas y medianas empresas (Pymes), “es una forma inteligente de gestionar los recursos disponibles, que también evita la tentación de gastar las utilidades en temas superfluos”, sentencia Raúl Gutiérrez, director de Syracuse Consultores Asociados y catedrático de la Universidad Iberoamericana.

En el día a día de una organización, esta búsqueda de la rentabilidad igualmente requiere estructuras operativas y prácticas de negocio probadas; y más importante aún, “orden y disciplina para aplicar los modelos y estrategias; entendiendo su papel en la trascendencia del negocio, y no sólo como tareas que hay que hacer”, apunta Domingo Valdés, director de Finanzas de la constructora Vinte (en 2014, Valdés fue reconocido por el Instituto Mexicano de Ejecutivos y Finanzas, Deloitte y Oracle, como uno de los directivos de finanzas más innovadores de México).

Entre otras prácticas, los especialistas consultados recomiendan:

1. Definir estrategias de precio. En la generación de utilidades, el precio de venta de un producto o servicio es un elemento crítico. En este ámbito, la sugerencia es fijar un costo que nunca ignore los gastos de la firma (producción, distribución, mercadotecnia, insumos, impuestos, etcétera). La meta es encontrar un precio que resulte atractivo para el mercado consumidor, pero que no ponga en riesgo el beneficio corporativo. Esto también aplica para ofertas y descuentos, porque incluso estas promociones no tienen que significar pérdida de ganancias.

2. Aplicar modelos financieros. La rentabilidad es un indicador cuyo avance o retroceso se puede medir. Por medio de es-quemas financieros tradicionales, aplicables en la escala de una entidad pequeña, la empresa puede definir su relación entre ganancias y gastos (con un Estado de Resultados), monitorear el capital que tiene disponible (con un Reporte de Flujo de Efectivo, que muestra el efectivo generado y su distribución en tareas operativas, financieras y de inversión) y tener una visión amplia de la situación del negocio (vía un Balance General, el cual señala activos, pasivos y patrimonio de la compañía).

Los datos que aportan estos modelos revelan, entre otras cosas, el nivel de rentabilidad que está logrando la compañía (y si es el necesario para garantizar la operación del proyecto). Para aprovechar estos esquemas, lo recomendable es contratar servicios de contabilidad —una opción que los entrevistados sugieren ampliamente.

3. Adoptar una visión estratégica de la comercialización. Sin ventas no hay rentabilidad posible. Por ello, las empresas, más que apostar todo al precio de su mercancía, tienen que establecer prácticas de venta que estimulen el consumo de su oferta. Por ejemplo: a) analizar a los buenos clientes (para detectar los beneficios que encuentran en la oferta); b) buscar consumidores potenciales a través de procesos bien definidos (llamadas de contacto y seguimiento, visitas) y c) considerar alianzas que extiendan las oportunidades de comercialización.

En este ámbito, también es clave estudiar el contexto de las ventas: cuántas ventas genera la firma, cuántos clientes se tienen, cuál es la tasa de conversión de prospecto a consumidor, con qué frecuencia se le vende a un buen cliente —con qué monto promedio y con qué margen de utilidad. Dichas estrategias deben realizarse en forma consistente (por ejemplo: análisis de ventas cada dos semanas o cada mes; 10 llamadas a prospectos diariamente o por semana).

4. Recordar que la rentabilidad es el máximo objetivo de una empresa. No obstante, es una consecuencia que no debe dejarse en manos de la suerte; de hecho, es una meta en la que todos los días –con planeación, buenas prácticas y ejecución consistente– se puede ganar terreno. Las ganancias de un negocio, como el dinero, nunca han caído del cielo.