La Estrategia del Océano Azul
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| Las Estrategia del Océano Azul |
Formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro* del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”) prioriza la relevancia de la innovación con el objetivo de encontrar nuevos mercados y dejando atrás la competencia destructiva existente en los mercados con una mayor explotación.
Nota*. El fundamento de
la teoría fue adelantado por los ambos profesores en 2004 en su artículo
“Estrategia del Océano Azul”.
La
llamada Estrategia del Océano Azul se basa en la “no competencia” y queda
situada en las antípodas del “Océano Rojo” donde se desarrolla una lucha
general y destructiva entre organizaciones intentando mejorar la cuota de
mercado generalmente mediante la reducción
del precio. En este sentido la oportunidad de consolidar una estrategia
de actuación empresarial con éxito disminuye al incrementarse la competencia en
el sector procediendo a focalizar la comercialización de los artículos y
servicios remarcando su diferenciación.
En
la teoría la Estrategia del Océano Azul supera las dos líneas básicas de la
estrategia de Porter: bajo coste y diferenciación, al generarse oportunidades
de negocio nuevas mediante la innovación y la unificación de los
costes, precios y utilidad para el cliente (se
va más allá de elevar las propiedades de lo ya conocido creando un producto o
servicio totalmente nuevo). En esta situación los competidores no tendrán
relevancia pues se habrá creado un mercado diferente, único y particular al
generar una nueva demanda (desapareciendo uno de los lados del triángulo estratégico de Ohmae), aunque es importante recordar que las “aguas azules”
se irán volviendo “aguas rojas” progresivamente pues nuestros competidores ser
verán atraídos por la nueva oportunidad de negocio.
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| Diferencias entre Océanos Azules y Rojos |
1. Reconstruir las
fronteras de mercado. Se recomienda analizar el conjunto de negocios
“alternativos” y el funcionamiento de las empresas en dichos negocios así como
los proveedores existentes y potenciales, los productos complementarios y
sustitutivos, los procesos de trabajo aplicados y por supuesto los potenciales clientes.
2. Dibujar un lienzo o mapa estratégico. Las ideas y el negocio potencial deben plasmarse de un modo
gráfico abarcando todas las variables estudiadas y contempladas así como la
relación entre ellas de modo que se comience a valorar el potencial de “las
nuevas aguas” y la correspondiente necesidad de recursos.
3. Explorar más allá
de la demanda existente. El tener en cuenta la demanda potencial más allá de la
existente determina y ayuda a poner el foco y ajustar la idea final de negocio
de cara a su “perfilación” final. El repaso de las 7s de McKinsey ayuda a determinar la "plantilla" final del negocio.
4. Determinar una
secuencia estratégica. Como último punto “la navegación” en las el nuevo
proyecto debe ser planificada con el mayor detalle posible de modo que todos
los procesos de la empresa se alineen con el objetivo común: área comercial,
fabricación o prestación de servicio, atención de incidencias, “retrabajos”,
recogida y análisis de información, etc. Se debe determinar el coste del
producto o servicios, su utilidad por parte de los clientes así como el precio
de salida mediante el análisis de la cadena de valor.
A
estos cuatro principios básicos (considerados
por muchos de formulación) se deben añadir dos principios más llamados de
ejecución: Superar los obstáculos (se
deben considerar los problemas que puede tener la estrategia y delimitar el
modo de sortear los obstáculos) y Ejecutar la estrategia (llevar a la práctica lo planificado).
El
estudio efectuado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne incidía en que las
organizaciones con un crecimiento elevado habían prestado poca atención a sus
competidores focalizando su estrategia en la llamada innovación del valor y
desarrollando nuevos mercados (los empresarios que apuestan por esta vía suelen desarrollar perfiles de creatividad y desafío). Esta innovación del valor conlleva al desarrollo
simultáneo por parte de las empresas de una diferenciación de su producto o
servicio y su comercialización a un bajo coste lo cual permite la apertura de la nueva oportunidad de negocio creando valor y fidelizando a los clientes al mismo tiempo que se eliminan
las funciones y servicios innecesarios.
La
premisa básica es comenzar analizando en un negocio* sus componentes de valor
(desde el punto de vista del cliente y
del llamado “no cliente”: personas que actualmente no son nuestros clientes)
recopilando toda la información que influye en la decisión de compra: precio,
tiempo de entrega, calidad del producto o servicios, etc. Una vez considerados
y valorados todos los factores la empresa debe determinar donde es posible
“realizar algo diferente” de modo que se pueda determinar qué variables son
necesarias. El desarrollo se efectúa dentro de cuatro acciones básicas (desafiando el modelo de negocio existente):
· Elevar (se
traduce en el “aprovechamiento” de los factores importantes y relevantes ya
existentes y “premiados” por el cliente que deben potenciarse).
· Reducir (parámetros
que se consideran necesarios pero no
aportan valor al cliente ni al proceso de trabajo pudiendo marcar una
diferencia relevante con la competencia)
· Incluir (deben
considerarse factores que constituyen las “nuevas fuentes” de valor para los
clientes).
·
Eliminar definitivamente (son variables que constituyen “lastre” para el producto y servicio y no
generan valor para el cliente).
El
fin último es que la empresa pueda generar un producto o servicio totalmente
diferente y ganar en diferenciación en relación a su competencia, elevando su
ventaja competitiva.
Aclaración* Se considera como línea general de actuación que la
búsqueda de Océanos Azules parte de la fuerte diferenciación de nuestro
artículo o servicio en negocios ya establecidos de modo que se acabe generando
un nuevo producto mediante la innovación de la empresa.
En
resumen los Océanos Azules ofrecen negocios desconocidos que todavía no han
sido explotados y donde las reglas del mercado no se encuentran definidas por
lo cual la competencia desaparece como factor estratégico a tener en cuenta (al menos inicialmente) y el generar un
valor añadido al cliente se transforma en la meta a alcanzar. La llegada a los
mismos se efectúa a través de la innovación y el “replanteamiento” de productos
y/o servicios existentes de modo que su mejora los transforme en elementos
totalmente diferenciados de sus predecesores.
“El movimiento estratégico más importante de
todos es la creación de océanos azules”.
(W. Chan Kim y
Renée Mauborgne, Profesores koreano y norteamericana de estrategia empresarial)Autor. José Daniel Blanco Alonso
Por Equipo Editor Tribuna Gerencial
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