Tecnlogia & Estrategia

Daniel Blanco. Calidad, Estrategia y Liderazgo

“Como seres humanos, nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra capacidad para rehacer el mundo, sino en el poder de rehacernos nosotros”. W. Edwards Deming

La Estrategia del Océano Azul

Las Estrategia del Océano Azul

Formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro* del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”) prioriza la relevancia de la innovación con el objetivo de encontrar nuevos mercados y dejando atrás la competencia destructiva existente en los mercados con una mayor explotación.

Nota*. El fundamento de la teoría fue adelantado por los ambos profesores en 2004 en su artículo “Estrategia del Océano Azul”.

La llamada Estrategia del Océano Azul se basa en la “no competencia” y queda situada en las antípodas del “Océano Rojo” donde se desarrolla una lucha general y destructiva entre organizaciones intentando mejorar la cuota de mercado generalmente mediante la reducción del precio. En este sentido la oportunidad de consolidar una estrategia de actuación empresarial con éxito disminuye al incrementarse la competencia en el sector procediendo a focalizar la comercialización de los artículos y servicios remarcando su diferenciación.

En la teoría la Estrategia del Océano Azul supera las dos líneas básicas de la estrategia de Porter: bajo coste y diferenciación, al generarse oportunidades de negocio nuevas mediante la innovación y la unificación de los costes, precios y utilidad para el cliente (se va más allá de elevar las propiedades de lo ya conocido creando un producto o servicio totalmente nuevo). En esta situación los competidores no tendrán relevancia pues se habrá creado un mercado diferente, único y particular al generar una nueva demanda (desapareciendo uno de los lados del triángulo estratégico de Ohmae), aunque es importante recordar que las “aguas azules” se irán volviendo “aguas rojas” progresivamente pues nuestros competidores ser verán atraídos por la nueva oportunidad de negocio.

Diferencias entre Océanos Azules y Rojos

La estrategia clásica del Océano Azul queda representada por cuatro principios básicos:

1.  Reconstruir las fronteras de mercado. Se recomienda analizar el conjunto de negocios “alternativos” y el funcionamiento de las empresas en dichos negocios así como los proveedores existentes y potenciales, los productos complementarios y sustitutivos, los procesos de trabajo aplicados y por supuesto los potenciales clientes.

2.   Dibujar un lienzo o mapa estratégico. Las ideas y el negocio potencial deben plasmarse de un modo gráfico abarcando todas las variables estudiadas y contempladas así como la relación entre ellas de modo que se comience a valorar el potencial de “las nuevas aguas” y la correspondiente necesidad de recursos.

3.    Explorar más allá de la demanda existente. El tener en cuenta la demanda potencial más allá de la existente determina y ayuda a poner el foco y ajustar la idea final de negocio de cara a su “perfilación” final. El repaso de las 7s de McKinsey ayuda a determinar la "plantilla" final del negocio.

4.   Determinar una secuencia estratégica. Como último punto “la navegación” en las el nuevo proyecto debe ser planificada con el mayor detalle posible de modo que todos los procesos de la empresa se alineen con el objetivo común: área comercial, fabricación o prestación de servicio, atención de incidencias, “retrabajos”, recogida y análisis de información, etc. Se debe determinar el coste del producto o servicios, su utilidad por parte de los clientes así como el precio de salida mediante el análisis de la cadena de valor.

A estos cuatro principios básicos (considerados por muchos de formulación) se deben añadir dos principios más llamados de ejecución: Superar los obstáculos (se deben considerar los problemas que puede tener la estrategia y delimitar el modo de sortear los obstáculos) y Ejecutar la estrategia (llevar a la práctica lo planificado).

El estudio efectuado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne incidía en que las organizaciones con un crecimiento elevado habían prestado poca atención a sus competidores focalizando su estrategia en la llamada innovación del valor y desarrollando nuevos mercados (los empresarios que apuestan por esta vía suelen desarrollar perfiles de creatividad y desafío). Esta innovación del valor conlleva al desarrollo simultáneo por parte de las empresas de una diferenciación de su producto o servicio y su comercialización a un bajo coste lo cual permite la apertura de la nueva oportunidad de negocio creando valor y fidelizando a los clientes al mismo tiempo que se eliminan las funciones y servicios innecesarios.

La premisa básica es comenzar analizando en un negocio* sus componentes de valor (desde el punto de vista del cliente y del llamado “no cliente”: personas que actualmente no son nuestros clientes) recopilando toda la información que influye en la decisión de compra: precio, tiempo de entrega, calidad del producto o servicios, etc. Una vez considerados y valorados todos los factores la empresa debe determinar donde es posible “realizar algo diferente” de modo que se pueda determinar qué variables son necesarias. El desarrollo se efectúa dentro de cuatro acciones básicas (desafiando el modelo de negocio existente):

·    Elevar (se traduce en el “aprovechamiento” de los factores importantes y relevantes ya existentes y “premiados” por el cliente que deben potenciarse).

·    Reducir (parámetros que se consideran necesarios pero no aportan valor al cliente ni al proceso de trabajo pudiendo marcar una diferencia relevante con la competencia)

·       Incluir (deben considerarse factores que constituyen las “nuevas fuentes” de valor para los clientes).

·         Eliminar definitivamente (son variables que constituyen “lastre” para el producto y servicio y no generan valor para el cliente).

El fin último es que la empresa pueda generar un producto o servicio totalmente diferente y ganar en diferenciación en relación a su competencia, elevando su ventaja competitiva.

Aclaración* Se considera como línea general de actuación que la búsqueda de Océanos Azules parte de la fuerte diferenciación de nuestro artículo o servicio en negocios ya establecidos de modo que se acabe generando un nuevo producto mediante la innovación de la empresa.

En resumen los Océanos Azules ofrecen negocios desconocidos que todavía no han sido explotados y donde las reglas del mercado no se encuentran definidas por lo cual la competencia desaparece como factor estratégico a tener en cuenta (al menos inicialmente) y el generar un valor añadido al cliente se transforma en la meta a alcanzar. La llegada a los mismos se efectúa a través de la innovación y el “replanteamiento” de productos y/o servicios existentes de modo que su mejora los transforme en elementos totalmente diferenciados de sus predecesores.

 “El movimiento estratégico más importante de todos es la creación de océanos azules”.

(W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Profesores koreano y norteamericana de estrategia empresarial)





Autor. José Daniel Blanco Alonso

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial  

Tecnologia & Negocios

Cómo tener ganancias con tu empresa

Hay factores clave que deben respaldar a los productos y servicios: planeación, mejores prácticas y disciplina.

Por Andrés Piedragil Gálvez

Entre los múltiples objetivos que se le pueden exigir a una empresa, hay uno que nunca estará a discusión: ser una organización rentable; es decir, tiene que ser una entidad económica que obtiene ganancias, en forma consistente, tras producir y vender un bien o servicio. Si no satisface dicha meta, una compañía, en realidad, es otra cosa —un sueño personal, una causa noble, un hobby, una aventura familiar, un ejercicio de innovación, una afirmación del ego, etcétera. Incluso, para muchas firmas con vocación social, la generación de beneficios también es un asunto ineludible (pues sin rendimientos, la viabilidad de sus proyectos siempre estará en riesgo).

A pesar de su importancia, la rentabilidad es un tema de negocios que, dicen los expertos entrevistados, tiende a enfocarse desde perspectivas erróneas. En muchas iniciativas empresariales –sobre todo en emprendimientos y en pequeñas y medianas organizaciones en fase de crecimiento–, se asume que la genialidad, el entusiasmo y el empeño son los factores que garantizan la obtención de ganancias. Sin embargo, en la fórmula de la rentabilidad, dichos ingredientes, aunque necesarios, deben enriquecerse con otros valores: planeación, estrategia, orden y disciplina.

Cuando las expectativas de rentabilidad se sustentan únicamente en criterios personales y subjetivos (genio, ánimo y trabajo duro), los resultados ilusorios son la consecuencia típica. Por ejemplo, para una empresa, un éxito de ventas no sólo representa ingresos, también implica diversos compromisos (costos de producción, gastos operativos, pago de im-puestos, liquidación de créditos, etc.); si la compañía no consideró las obligaciones, el triunfo comercial mostrará su lado amargo: las buenas ventas no significaron rentabilidad —las ganancias seguramente fueron mínimas, o hasta se produjeron pérdidas monetarias. Por supuesto, la recomendación no es abandonar la vitalidad y la creatividad emprendedoras, sino fortalecerlas con prácticas de negocio probadas que realmente aseguren una rentabilidad sostenible en el tiempo.

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El fruto de la casualidad

En el corazón de una empresa rentable, siempre se encontrará un producto o servicio que el mercado demanda; un bien que atiende una necesidad no satisfecha (o pobremente satisfecha), y que lo hace con atributos de calidad y costo competitivo. Sin estas características, la oferta de una compañía está destinada a generar ventas mediocres, las cuales no servirán para generar utilidades y así impulsar el crecimiento de la organización.
Por eso, en el camino hacia la rentabilidad, la primera aduana parecería un asunto demasiado evidente: comercializar un producto o servicio que, dadas sus cualidades, tiene claras oportunidades de mercado; potencialidades que sólo se pueden conocer a través de un análisis serio de la realidad (nicho al que se apunta, consumidores objetivo, competidores, valores de diferenciación de la oferta, entre otros).

Aunque obvia, en esta fase, señalan los especialistas consultados, muchos emprendimientos empiezan a cavar la tumba de su rentabilidad. “No sustentan sus proyectos en realidades, sino en intuiciones, autoengaños y fantasías millonarias; los emprendedores asumen que su mérito y especialidad es emprender, lanzar iniciativas. Y eso es un error. Deben ser expertos, como cualquier otro empresario, en crear negocios que produzcan utilidades”, señala Rigoberto Acosta, Master Coach y director general de la empresa especializada en coaching Coach Latinoamérica. Con una oferta bien concebida –basada en un conocimiento puntual de su mercado– la compañía incrementa sus posibilidades de generar ventas (un requisito básico para imaginar cualquier grado de rentabilidad).  

Además, los resultados de la comercialización deben alinearse a una visión de más amplio rango: el plan de negocios de la empresa (el mapa estratégico de la firma, donde se señalan oportunidades, objetivos de mercado, riesgos y amenazas, metas financieras, en fin: los factores de éxito o fracaso). De esta manera, las utilidades que genere la compañía se aplicarán en metas específicas que contribuyan a la estabilidad y el crecimiento, y no estarán sujetas a caprichos o improvisaciones.

Un ejemplo: en los business plans de muchas empresas del sector tecnológico, se establece que un porcentaje fijo de las ganancias anuales siempre se destinará a labores de investigación y desarrollo; una tarea esencial para crear aplicaciones o equipos innovadores (los motores de la rentabilidad para estas organizaciones).

De igual forma, integrar el factor rentabilidad a los lineamientos de un plan de negocios, para emprendedores y pequeñas y medianas empresas (Pymes), “es una forma inteligente de gestionar los recursos disponibles, que también evita la tentación de gastar las utilidades en temas superfluos”, sentencia Raúl Gutiérrez, director de Syracuse Consultores Asociados y catedrático de la Universidad Iberoamericana.

En el día a día de una organización, esta búsqueda de la rentabilidad igualmente requiere estructuras operativas y prácticas de negocio probadas; y más importante aún, “orden y disciplina para aplicar los modelos y estrategias; entendiendo su papel en la trascendencia del negocio, y no sólo como tareas que hay que hacer”, apunta Domingo Valdés, director de Finanzas de la constructora Vinte (en 2014, Valdés fue reconocido por el Instituto Mexicano de Ejecutivos y Finanzas, Deloitte y Oracle, como uno de los directivos de finanzas más innovadores de México).

Entre otras prácticas, los especialistas consultados recomiendan:

1. Definir estrategias de precio. En la generación de utilidades, el precio de venta de un producto o servicio es un elemento crítico. En este ámbito, la sugerencia es fijar un costo que nunca ignore los gastos de la firma (producción, distribución, mercadotecnia, insumos, impuestos, etcétera). La meta es encontrar un precio que resulte atractivo para el mercado consumidor, pero que no ponga en riesgo el beneficio corporativo. Esto también aplica para ofertas y descuentos, porque incluso estas promociones no tienen que significar pérdida de ganancias.

2. Aplicar modelos financieros. La rentabilidad es un indicador cuyo avance o retroceso se puede medir. Por medio de es-quemas financieros tradicionales, aplicables en la escala de una entidad pequeña, la empresa puede definir su relación entre ganancias y gastos (con un Estado de Resultados), monitorear el capital que tiene disponible (con un Reporte de Flujo de Efectivo, que muestra el efectivo generado y su distribución en tareas operativas, financieras y de inversión) y tener una visión amplia de la situación del negocio (vía un Balance General, el cual señala activos, pasivos y patrimonio de la compañía).

Los datos que aportan estos modelos revelan, entre otras cosas, el nivel de rentabilidad que está logrando la compañía (y si es el necesario para garantizar la operación del proyecto). Para aprovechar estos esquemas, lo recomendable es contratar servicios de contabilidad —una opción que los entrevistados sugieren ampliamente.

3. Adoptar una visión estratégica de la comercialización. Sin ventas no hay rentabilidad posible. Por ello, las empresas, más que apostar todo al precio de su mercancía, tienen que establecer prácticas de venta que estimulen el consumo de su oferta. Por ejemplo: a) analizar a los buenos clientes (para detectar los beneficios que encuentran en la oferta); b) buscar consumidores potenciales a través de procesos bien definidos (llamadas de contacto y seguimiento, visitas) y c) considerar alianzas que extiendan las oportunidades de comercialización.

En este ámbito, también es clave estudiar el contexto de las ventas: cuántas ventas genera la firma, cuántos clientes se tienen, cuál es la tasa de conversión de prospecto a consumidor, con qué frecuencia se le vende a un buen cliente —con qué monto promedio y con qué margen de utilidad. Dichas estrategias deben realizarse en forma consistente (por ejemplo: análisis de ventas cada dos semanas o cada mes; 10 llamadas a prospectos diariamente o por semana).

4. Recordar que la rentabilidad es el máximo objetivo de una empresa. No obstante, es una consecuencia que no debe dejarse en manos de la suerte; de hecho, es una meta en la que todos los días –con planeación, buenas prácticas y ejecución consistente– se puede ganar terreno. Las ganancias de un negocio, como el dinero, nunca han caído del cielo.

Tecnologia & Consultoria

¡Deja de ser un adicto al trabajo!

Por: Rod Walsh

Todos conocemos a algún emprendedor que trabaja los siete días de la semana, más de 10 horas al día. Quizá incluso tú seas uno de ellos. 

Están en todas las colonias de cualquier ciudad. Tu vecino o tus propios amigos posiblemente padezcan este mal laboral que aqueja a la sociedad contemporánea. Sin embargo, si conoces a alguien así o tú mismo tienes este vicio empresarial, hay buenas noticias. La primera es que, definitivamente, dedicar el 100 por ciento de tu vida a tu empresa no es sinónimo de buenos resultados. La segunda es que hay una salida para que comiences a disfrutar más de tu vida personal.

Por lo general, existen dos tipos de adictos a vivir sumergidos en su negocio. Algunos trabajan en el horario normal y se llevan toneladas de pendientes a casa, donde siguen solucionando cosas hasta altas horas de la noche. Estas personas son los “adictos al trabajo de clóset”, aquellos a los que sus vecinos ven llegar y salir en horarios regulares. Pero no tienen idea de que, cuando todos los demás están viendo una serie de televisión o cenando con la familia, estos individuos están ocupados con los problemas de su empresa.

El segundo tipo es el “dueño enajenado con su negocio”. Este tipo de empresario sencillamente no siente vergüenza alguna de las largas jornadas que pasa trabajando y no oculta nada a sus vecinos, amigos ni parientes. Labora todos los días de la semana, y sólo hace una pausa cuando la familia amenaza con desconocerlo.

A pesar de lo diferentes que estos dos tipos de workaholics podrían parecerte, su comportamiento se rige por las mismas causas. A algunos les parece que el rendimiento de su empresa es marginal y se declaran imposibilitados para contratar los asistentes que necesitan, en tanto que a otros les falta confianza en su propia habilidad para entrenar a quienes pudieran mitigar su carga de responsabilidades. Hay quienes incluso han tenido una larga lista de asistentes, pero se han hartado de entrenar gente nueva. Y, por supuesto, todos hemos conocido al perfeccionista que siente que sólo él puede hacer el trabajo como se debe.

Relacionado: 7 tips para delegar responsabilidades

Un paso a la vez

Hay una solución muy práctica para este problema, una que se aprende mientras se entrena en el Cuerpo de Infantes de Marina de EE.UU. El proceso consiste en el ejercicio básico de dar un paso a la vez. Intenta verlo de esta manera: durante el periodo inicial del nuevo recluta en el campo de entrenamiento, él o ella recibe cada vez más oportunidades para aprender y practicar habilidades de liderazgo.

La primera oportunidad de aprendizaje quizá sólo consista en guiar a otro infante de marina a rastrillar la arena. La siguiente ocasión, que implica un mayor desafío, podría ser el hecho de tener que liderar a otros tres reclutas en los ejercicios de instrucción.

Al final del entrenamiento en el campamento, después de superar retos de liderazgo progresivamente más difíciles, las personas salen con más confianza en sí mismas. Como tal vez no resulte práctico hacer que un workaholic trabaje menos, así nada más de tajo, este mismo principio de ir construyendo bloque por bloque se puede aplicar para romper con hábitos no saludables.

El negocio con rendimientos marginales no es excusa. Quizá tu empresa sea pequeña y, a pesar de ello, emplee a varias personas. Tú, como dueño, simplemente no puedes concebir contratar a alguien que mitigue la carga de tareas. La solución es mirar el panorama inmediato, en vez de ver el contexto completo.

Por otra parte, existe el caso de que no puedas contratar a un administrador de tiempo completo, pero a lo mejor puedes hacerte de los servicios de alguien que trabaje en un horario muy delimitado. Esto incluye la realización de tareas específicas, como manejar el correo electrónico de la empresa, organizar las facturas o encargarse de los inevitables mandados que siempre aparecen a último momento.

La clave es que esta persona inicie por responsabilizarse sólo de unas cuantas tareas y ser flexible con su horario. Conforme la salud financiera de tu compañía avance, puedes comenzar a pensar en darle más horas a ese colaborador de tiempo parcial o en formar un equipo más grande.

Los workaholics que tienen pretextos no financieros para justificar sus horarios extremos, también deben dar un paso a la vez. Tienes que entender que para que tu negocio crezca más allá de lo que puedes manejar, debes ser capaz de delegar muchas de las tareas de las que te encargas personalmente. Empieza por superar tus temores y traer gente nueva que comparta tu carga para distribuir y asignar actividades.

A medida de que los nuevos miembros del equipo te quiten peso laboral, debes trabajar menos. No tienes que hacerlo todo de golpe. Desarrollar el hábito de tomarte unas cuantas horas libres te ayudará a tener confianza en tus compañeros de trabajo y, finalmente, te facilitará la liberación de espacio y tiempo para dedicarte a ti mismo.

No está de más decir que si ya tienes una carga de responsabilidades menos pesada no debes ponerlo de pretexto para conseguirte trabajo extra. Al contrario, debes aprovechar el nuevo tiempo libre para divertirte un poco y disfrutar del estilo de vida que tanto te has esforzado por crear. Y no olvides: ¡goza los resultados de tu empeño!

Síntomas del workaholic

Estrés. Se siente constantemente presionado por sus responsabilidades corporativas y lo soluciona trabajando a deshoras.

Ansiedad. Tiene la sensación de que las cosas no van a salir bien y siente que siempre le falta algo por hacer cuando concluye sus tareas.

Desorden del sueño. Padece insomnio, duerme poco y siente un gran cansancio en horas de oficina.

Desorden alimenticio. Come de manera irregular y, en ocasiones, se pierde de horas de comida esenciales.

Identidad empresarial. Confunde los objetivos personales y profesionales con los que tiene la empresa, por lo que vive su intimidad en la oficina.

Via soyentrepreneur.com 

Tecnologia & Liderazgo

¿Tú culpa o la mía? 

 Escrito por Hernan Jansen

 

 Una vez escuché al famoso Conde del Guacharo contar que cuando sus hijos hacían algo bueno su esposa siempre diría “viste a mis hijos, que bellos son, mira que elegantes en su graduación” pero si hacían algo       malo la esposa replicaría “anda a ver lo que hizo el @#$% d3 madr3 de TU hijo”. Tan elocuente y chistoso como siempre.

A veces nosotros tenemos la misma actitud ante nosotros mismos y las cosas que vivimos. ¿no creen ustedes?

Cuando superamos con éxito las vicisitudes de la vida nos sentimos con un orgullo paternal hacia nosotros mismos y nos llenamos de gloria con los jugos del éxito. Es fácil entender y darse cuenta el porqué de nuestras acciones y como todas tuvieron sentido, significado y propósito para alcanzar el éxito así como las aves alcanzan los cielos en su volar.

Pero…¿ y cuando la vida nos lanza esa bola curva que evade nuestras habilidades o ese bola rápida que no pudimos si no tan sólo verla pasar? Cuando el fracaso empaña nuestra visión y temporalmente interrumpe nuestro caminar ¿por qué es allí tan difícil darnos cuentas de lo que paso?

En esos momentos es cuando comenzamos a buscar las causas de la decaída fuera de nuestro control. Factores externos que son más fáciles de justificar y digerir porque al final, son externos; no tuvimos dominio sobre ellos, son cosas de la vida, no fue mi culpa, “pobrecito yo” dicen algunos.

Dichosa esa frase que dice

“Todos nos creamos a nosotros mismos. Pero sólo la gente exitosa lo admitirá”

SI exacto, la gente exitosa atribuye sus éxitos a su esfuerzo, dedicación, sacrificio, trabajo duro y mucho más. Pero también atribuye sus fracasos a su propio esfuerzo (o falta de…), dedicación (o falta de…), sacrificio (o falta de…), trabajo duro (o falta de…) y mucho más dentro de su control.

Dentro de todos nosotros esta la semilla del éxito, está la capacidad innata de lograr alcanzar nuestro mas grandes sueños. Hay muchas cosas que podemos hacer para alzar el vuelo hacia la grandeza. Y si hay una importante es esta: atribuirse los éxitos y los fracasos a uno mismo.

Así a través de los éxitos podrá crecer tu confianza y tu deseo de llegar más. Y a través de tus fracasos podrás darte cuenta que lo primero que necesitas cambiar eres tu mismo, y a diferencia de todos esos aspectos externos, TÚ TE PUEDES CAMBIAR A TI MISMO.

Deja que el viento sople, deja que la lluvia caiga, deja que aparezcan obstáculos NO los culpes a ellos, usa el viento para refrescar tus ganas, usa la lluvia para lavar tus errores pasados y toma las piedras en tu camino y haz un puente hacia el éxito.

Vive en Grandeza,

HEJ

Soñando en grande

Publicado por Hernán E Jansen

Tecnologia & Negocios

5 mitos (y una verdad) sobre emprender

¿Crees que vas a ser tu propio jefe y serás rico rápidamente? 

Descubre la realidad sobre iniciar un negocio propio.

Sueñas con ser el próximo Uber o Whatsapp? Con tantas historias de negocios exitosos en los medios la mayoría de los aspirantes a emprendedor no escucha lo que el 99.99 por ciento de los dueños de negocios tiene que enfrentar en la vida real.

Aquí hay cinco mitos comunes, y una gran verdad, sobre el emprendimiento y lo que necesitas saber antes de empezar.

1.Siempre vas a hacer lo que amas

Todos creen que vas a tener más libertad para perseguir tus pasiones una vez que tengas un negocio propio. Mentira.

Cuando diriges una empresa debes supervisar muchos aspectos diferentes, desde el marketing y contabilidad hasta la atención a clientes y más. Al final del día tendrás menos tiempo para hacer lo que amas. Tu trabajo como emprendedor no es una acción única, es manejar todo un negocio.

Así que, si te gusta manejar varios proyectos a la vez, vas por buen camino.

2.Eres tu propio jefe

Cuando tienes un empleo, tu salario, horarios y equipo de trabajo dependen de algunos supervisores. En cambio, cuando tú eres el jefe debes responder a cada uno de tus clientes. Ahora cientos, tal vez miles, de personas tienen el control de tus ganancias y horarios.

Asimismo, tienes que responder a arrendadores de tus oficinas, inversionistas, franquicia, etcétera. Ahora debes entregar cuentas a más personas que antes.

3.El negocio se trata de ti

Hoy en día tenemos más disponibilidad de servicios y productos de la que podríamos necesitar, lo que hace que el entorno emprendedor sea muy diferente a como era hace unos 50 años. Si encuentras un hueco en el mercado en el que los clientes están desesperados por una solución y están dispuestos a pagar entonces DEBES iniciar un negocio.

Recuerda, Ray Kroc no buscó la expansión de McDonald porque estuviera aburrido con su restaurante, lo hizo porque los clientes se lo pidieron. Si quieres hacer algo que solo responda a tus propias necesidades, entonces busca un pasatiempo. Los negocios exitosos son aquellos que tratan de resolver las necesidades del cliente.

4.¡Es fácil!

Hay una razón por la que los fraudes vienen con la frase “Hazte rico rápidamente”. Hacer un buen negocio toma tiempo, a veces entre tres o más años sólo para empezar a emprender. Ser dueño de una empresa no es un boleto mágico para tener seguridad financiera y debes estar preparado para enfrentar los obstáculos que salgan.

5.“Tú puedes” significa lo mismo que “Tú debes”

Sólo porque puedas hacer algo no significa que debas hacerlo. Todo depende de las metas personales que tengas. Tienes que ver las posibles recompensas de las acciones que vayas a tomar y analizar si justifican los riesgos, tanto financieros como cualitativos.

Demasiadas personas cambian un salario fijo y ahorros de toda una vida por la oportunidad de obtener igual o menos dinero trabajando más y con mayor estrés. Asegúrate que el negocio por el que estás apostando todo tenga sentido y que te ayudará a mejorar la calidad de vida que tienes actualmente.

Y una gran verdad: la regla de 3

Voy a sumar tres hechos en uno sólo: todo te va a llevar tres veces el tiempo que antes te tomaba (hacer contratos legales, obtener capital, instalar un sitio web), costará tres veces más de lo que tenías contemplado y será tres veces más difícil de lo que creías.

Aun cuando pienses que estás siendo conservador o realista, es probable que no estés contemplando todo el dinero, esfuerzo y tiempo requerido para arrancar un negocio exitoso.

En resumen, emprender no es para los débiles de corazón así que asegúrate de hacerlo con los ojos bien abiertos y muy consciente de la realidad del medio antes de lanzarte a poner un negocio.

Por Carol Roth/Soyentrepreneur

Via bancaynegocios.com

Tecnologia & Negocios

10 lecciones de Mark Zuckerberg

El creador de Facebook cumple 31 años y da enseñanzas sobre seguir tu pasión, creer en tu proyecto y retribuir a la sociedad.

Mark Zuckerberg cumple 31 años. El creador de la red social más popular del mundo, que supera los 1,300 millones de usuarios, es no sólo uno de los jóvenes más millonarios y exitosos de este siglo; sino también quizás el mejor ejemplo de los modelos de negocios que imperan en la actualidad y de las culturas empresariales que cautivan talento y conquistan a los consumidores.

Inteligente, daltónico y un tanto peculiar, Zuckerberg empezó a desarrollar The Facebook en su dormitorio de Harvard hace poco más de 10 años. Aunque la idea original, la de crear un directorio de perfiles para los alumnos de la universidad, fue concebida por los gemelos Winklevoss, “Zuck” le dio forma y atrajo el interés de inversionistas. Las ganancias de su empresa le han permitido reunir una fortuna por 28,500 millones dólares; cifra que, con la tendencia en ventas de publicidad en la red social, aparentemente sólo irá en aumento.

Como “celebración” a las más de tres décadas de este emprendedor que tiene sueños tan ambiciosos como el de llevar internet a todo el orbe, presentamos 10 de las mejores lecciones para empresarios que deseen triunfar en el siglo 21:

1. Sigue tu misión. Y enfócala en los consumidores. La ideología detrás de Facebook es la de “crear un mundo más conectado”. A tan sólo una década de lanzar ante el público la plataforma, ésta ha conseguido reunir a casi una quinta parte del planeta. Los esfuerzos de la empresa siempre van dirigidos hacia ese rumbo y su misión es la que dictamina sus acciones, cambios, inversiones y estrategias.

2. Sé auténtico. Si algo es conocido por todos es que Mark Zuckerberg, sin importar el contexto, siempre aparece con sus sudaderas y chanclas deportivas. Se describe a sí mismo como alguien “torpe” y no hace gran esfuerzo por parecer carismático. Simplemente es él mismo y esto es clave para los emprendedores actuales.

3. Sé humilde. Conoce tus debilidades y actúa en consecuencia. Nadie nace sabiéndolo todo y pocos empresarios son líderes natos. Éste fue el caso de Zuck. De hecho, antiguos empleados de la compañía afirman que al inicio era un CEO terrible: no sabía comunicarse con los empleados y tenía una actitud arrogante. La reclutadora de la empresa, Robin Reed, le dijo que tenía que tomar clases para aprender a ser un director; así lo hizo y obtuvo una gran mejoría con el tiempo.

4. Primero conquista usuarios, luego hazlos clientes. Éste es quizá el “mantra” de los negocios exitosos en internet. La mayoría de las empresas digitales tardan años en ser rentables y la clave está en ser pacientes y trabajar duro para que esto suceda. Facebook es el mejor ejemplo, y lo demuestra con la gran cantidad de dólares que recibe de empresas, marcas y medios que hoy pagan por anunciarse en la plataforma.

5. Cree en tu proyecto. Si tienes una idea innovadora, un proyecto único o una marca con un gran potencial, cree en ello. En 2006, Yahoo propuso comprar Facebook por 1,000 millones de dólares y Zuckergerg lo rechazó. Tal vez pensemos “¿qué loco haría eso?”. Pues un “loco” que creía firmemente en su proyecto y que hoy ocupa la posición 16 de las personas más ricas del mundo según la revista Forbes.

6. Acepta tus errores. Esto nunca es fácil. Menos cuando eres director de una empresa y menos aún cuando tienes la personalidad arrogante y algo condescendiente de Zuckergerg. Sin embargo, la carrera del creador de Facebook, como la de cualquier otro emprendedor, está llena de fracasos, muchos de los cuales ha aceptado público. Entre ellos están el fallido “Faceweb” para la operación interna y la lenta actuación de la plataforma para atender al creciente mercado móvil.

7. La excelencia está en no ser excelente. En la entrada de las oficinas corporativas de Facebook hay varios un posters, uno de ellos con la frase “Mejor hecho que perfecto” (Done is better than perfect). Esta cita muestra la forma de actuar de la compañía, que se basa en lanzar continuamente cambios, funcionalidades y aplicaciones, las cuales son probadas y validadas o rechazadas por los usuarios. Esta estrategia favorece la innovación y el dinamismo, dos claves de las empresas tecnológicas.

8. Entiende tu mercado, detecta oportunidades y toma riesgos. Algunos de los grandes aciertos de Facebook como empresa han sido las adquisiciones de aplicaciones y plataformas como Instagram y Whatsapp. Aunque le costaron miles de millones de dólares, esto le ha permitido llegar a nuevos mercados y consolidar aún más el valor de su red. Pero muchas de sus decisiones no han tenido tan buenos resultados, pero como él mismo dice: “El mayor riesgo es no correr ningún riesgo”.

9. Elige bien a tus mentores. Un emprendedor tiene mucho que aprender de los demás; en especial de aquellas personas que han pasado por los mismos retos, obstáculos y experiencias. Para Zuckerberg, uno de ellos fue Steve Jobs. De hecho, después del fallecimiento del co-fundador de Apple, Zuck escribió: “Steve, gracias por haber sido un mentor y un amigo. Gracias por demostrar que lo que construyes puede cambiar el mundo. Te voy a extrañar”.

10. Deja una huella. Zuckerberg no sólo quiere pasar a la historia como un multimillonario, un innovador o un empresario exitoso; quiere transcender creando cosas que ayuden a la sociedad y que permanezcan por años. Además de los millones de dólares que dona a la caridad (en 2013, la cifra llegó a $970 millones de dólares), Zuck ha apoyado varias startups educativas y su iniciativa Internet.org busca llevar internet, por medio de satélite o drones, a los lugares más recónditos del mundo.

Por Belén Gómez Pereira/Soyentrepreneur.com

Via bancaynegocios.com

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial 

Tecnología & Negocios

Cómo negociar con clientes difíciles

¿El cliente siempre tiene la razón?

La verdad es que no siempre es así pero un buen vendedor es capaz de encontrar la forma de hacer un lado los problemas emocionales para poder cerrar la venta. Ningún cliente es fácil de convencer, asegúrate de tener una excelente estrategia de ventas.

Clientes difíciles hay muchos, pero en esta ocasión te presentamos a los cinco recurrentes y las recomendaciones de los expertos para combatirlo, desde el interior  de la empresa y a partir del vendedor, según reseña altonivel.com.mx. 

1. El cliente inseguro

No hablamos de aquellos inseguros con tu producto o servicio, sino inseguros en su vida, en sus decisiones de compra y con ellos mismos. Este tipo de clientes suele ser introvertido, callado y poco tratable. No desesperes ni te rindas, con ellos es importante que hacer conversación y ayudarles a tomar una decisión. 

Solución

Su inseguridad puede ser un arma de doble filo. Lo primero que debes tomar en cuenta es crear un lazo de confianza: rompe el hielo e inicia una conversación sobre cualquier cosa por la que muestre interés en ese momento. Haz preguntas sencillas, pero que no invadan su espacio.

Una vez que esto suceda abrirás el camino del convencimiento, pero ¡cuidado! No abuses de su nobleza, debes venderle lo que realmente necesita, pues son clientes que cuando son apapachados y se sienten cómodos, se convierten en clientes leales y frecuentes. 

2. El cliente ‘sabelotodo’

Su personalidad es dominante y cree saber todo acerca del producto, del servicio y del mercado. Este tipo de cliente tratará de decirte cómo hacer tu trabajo, aún antes de empezar a hablar. En algunos casos puede llegar a ser gritón o agresivo con el vendedor; es exigente y requiere de mucha atención. 

Solución 

Respira y una vez que te hayas tranquilizado, piensa que discutir con él no solucionará nada, al contrario, mientras más lo contradigas o quieras protagonizar la venta, el cliente tratará de dominar más la situación.

Empieza con darle por su lado, que crea que verdaderamente lo sabe todo. Por ejemplo: “¡Claro! Tienes razón. Entonces, de acuerdo a lo que me comentas, tenemos un producto que se acopla a tus necesidades.

”Es muy fácil tratar a este cliente una vez que piensa que te acaba de enseñar lo que ya sabes, es decir, que fue su idea.” ¡Pon atención! Es muy importante que escuches sin desesperarte, una vez que oigas lo que el cliente quiere, seguro que podrás satisfacer sus necesidades y, por consiguiente, sus necedades. 

3. El cliente baratero 

Todo le parece caro. Este cliente siempre buscará la mejor oferta y el mejor postor. Es fácil de tratar, pero con este perfil puedes perder mucho tiempo. Todo lo que le ofrezcas parecerá que tiene un precio excesivo y que ni el servicio ni el producto, valen la pena.

Solución 

Es importante que no caigas tan rápido, hazle saber que el producto y servicio que vendes realmente vale la pena. Detalla las características del producto y cómo es que éste podrá beneficiarle. Seguramente insistirá en que bajes el precio, pero una vez que hayas sabido que el cliente se enganchó con el producto, recurre a las promociones del mes o los paquetes que la empresa pueda ofrecerles.

¡Ojo! Si la estrategia de ventas de la empresa está bien estructurada, tendrás paquetes especiales para clientes frecuentes o para este tipo de clientes. Busca satisfacerlo, pero sin que la empresa se vea afectada. 

4. El cliente que no escucha

La mayoría de los vendedores siempre tiene preparado un speech de ventas, pero con este tipo de cliente, el ‘speech’ simplemente no funciona.  La mayoría de estos clientes sabe lo que quiere, es más, ellos hacen las preguntas. Se caracterizan por ser muy directos y poco amables, la mayoría presume su falta de tiempo, pero son muy buenos en exponer todas sus necesidades. ¡Saca ventaja de ello!

Solución

¡Deja que hable! Pregunta qué es lo que necesita saber y asegúrate de ser concreto en tus respuestas y en las alternativas que ofreces. De esta lista, estos clientes pueden ser los más complicados, pues ellos saben qué necesitan y qué quieren, así que si tu servicio o producto no llena sus expectativas, no regresarán. Sé concreto y deja que él lleve la conversación. 

5. El cliente que no puede decir NO

Estos clientes pueden hacerte perder tu tiempo, a todo dirán que sí, pero en realidad nunca sabrás lo que ellos realmente necesitan. Si ves que la ‘posible venta’ está siendo muy fácil, pero no ves nada seguro, te has topado con este tipo de cliente. También son clientes inseguros, pero mucho más dañinos, pues con ellos no definirás nada. 

Solución

Tienes que ser muy inteligente con estos clientes. Debes encontrar la forma de saber qué quieren, incluso antes que él. Asegúrate de no darle miles de opciones, pues los confundirás más y no sabrán qué comprar.

La estrategia es realizar preguntas específicas y un poco personales, por ejemplo: ¿qué tipo de auto tiene? ¿Dónde vive? ¿Para qué tipo de negocio lo necesita? Con esto te darás una idea de sus gustos y necesidades, ¡ten cuidado! Debes hacer las preguntas sin que sientan ellos que invades su privacidad. 

Cómo prevenir a estos clientes difíciles

Tratar con clientes difíciles no es una ventaja que la experiencia te da, es una prevención que el entrenamiento y una buena estructura empresarial te brindan.

“Siempre hay clientes difíciles, todo el tiempo. En la actualidad hay que comprender que el tiempo y la paciencia son cada vez menores. Los gustos y las necesidades de los clientes se ven influenciados por la tecnología y la evolución del mercado. Sin embargo, tratarlos puede ser difícil, pero no imposible, siempre y cuando se cuente con una buena estructura empresarial”, comenta Alejandro Beauroyre, director General de Farcug & Spinelli Sales Consultant Group.

Y como es mejor prevenir que lamentar, Beauroyre nos recomienda poner atención a estos consejos que pueden ayudarnos a lidiar con los clientes difíciles desde adentro de la empresa y con nuestros vendedores. 

1.- Revisa tus políticas empresariales

Muchas veces el problema no está en el vendedor o en el cliente, sino en las políticas o estándares que la empresa tiene. ¿Te has preguntado si se acoplan a las nuevas necesidades de tus clientes o si realmente tienen un grado alto de efectividad? Recuerda, cuando se habla ventas y estrategias todo es medible. 

“Hay que estar en una constante renovación, pero siempre desde adentro de la organización. La empresa tiene que revisar su forma de pensar y su forma de operar, ver cuáles son los factores que salen sobrando o cuáles no están dando la información necesaria para el cliente. Hay que modificar el proceso de convencimiento o si la forma en que estamos enseñando a nuestros vendedores a ‘vender’ es incorrecta. También hay que ver si los formularios o procesos administrativos pueden ser lo que ocasiona el problema”. 

2.- Cuida el tiempo de tu cliente

En este mundo ajetreado tienes que ser un gran administrador del tiempo, tuyo y de tu cliente. Cuida que el proceso de venta no sea engorroso y que tome mucho tiempo. El vendedor debe ser efectivo para encontrar soluciones desde antes que exista algún problema, esto te ayudará a ser mejor vendedor y más efectivo. 

3.- Realiza una investigación de tu cliente promedio

Es para ambos casos: para la empresa y para el vendedor. Ambos tienen que tener estudiado su impacto en el mercado y el estándar de compradores que la empresa tiene, esto no sólo ayuda a comprender mejor las necesidades del cliente, sino a mejorar el producto y servicio. 

¡Ojo! No es una responsabilidad específica de una u otra parte, es primordial de hacerse desde el punto de vista organizacional y el vendedor tiene la obligación de hacer sus propios sondeos. 

4.- Sé un vendedor ‘tortuga’

El experto asegura que este vendedor es el más amigable de todos. Tiene una personalidad accesible, siempre recibe al cliente con una sonrisa, es paciente y tranquilo; pero al mismo tiempo siempre busca ser asertivo y eficiente en su venta. 

Se trata de romper el hielo y la barrera con el cliente, adaptar esta personalidad puede ayudarte a lograrlo. 

Via bancaynegocios.com

Por equipo editor Tribuna Gerencial