Tecnologia & Negocios

SIETE ESTRATEGIAS DE LA CONSULTORÍA EMPRESARIAL

Lo que todo consultor empresarial debe manejar al enfrentarse al cliente en la primera entrevista:

 

1. Véase y actué como un profesional, conviértase en su propia marca.  

   Desde el inicio de la conversación con el cliente le estarán observando su manera de vestir, la forma de presentar sus argumentos, el dominio del lenguaje técnico, pero sobre todo su actitud de manejar y llevar la conversación acerca del tema por lo cual usted esta siendo consultado;Todo esto es el equivalente a la imagen corporativa que usted representa y a la creación de su marca personal.

2. Prepárese para el tema de discusión con el posible cliente.

   Antes de la primera cita es recomendable solicitar algún requerimiento especifico acerca de las necesidades del cliente, de esta manera usted podrá refrescar conocimiento en la materia realizando algunas lecturas de innovaciones o cambios de ultima hora referente al tema a ser consultado, trate de no ser agarrado desprevenido en la gestión de su conocimiento.  

3. Ofrezca soluciones no venda problemas.

   La mayoría de los asesores empresariales cometen el error de identificar un problema tras un diagnostico inicial, y luego tratar de vendérselo al cliente como la base de su servicio. El cliente esta dispuesto a pagar soluciones que satisfagan sus necesidades y le hagan obtener un beneficio en términos de rentabilidad y reducción de costos, venda soluciones¡ NO problemas.

4. Escuche detenidamente, ya tendrá tiempo para hablar.

   Escuchar es tan importante como hablar en una primera cita, si el cliente quiere descargar toda su frustración escúchelo con atención interrumpiéndole lo menos posible,no lo aborde con propuestas de servicio, en ocasiones una conversación sencilla nos acerca mas al cliente que un sistema intenso de técnicas de ventas.

5. Convierta sus servicios en un producto tangible. 

   En el negocio de la consultoría empresarial básicamente se vende el conocimiento como intangible, por lo cual se hace un poco complicado venderlo en comparación con otros productos. Entonces necesario es convertir el servicio de gestión del conocimiento en productos tangibles utilizables por el cliente, en la medida de lo posible identifique su producto con nombres comerciales tales como: Informe Diagnostico, Manuales de organización, Carpetas de servicio, Cuadernos de trabajo, Matriz de trabajo, Tablas o Estados Demostrativos, Auditoría de gestión empresarial, entre otros, y que puedan ser manipulables en electrónico montados en nuevas tecnologías. 

6. Establezca claramente el precio  de sus productos y el servicio a prestar. 

   En toda ocasión debe estar preparado para estimar el precio de sus productos y cuales son los servicios que usted presta como consultor, no improvise en estos aspectos ya que nunca faltara el momento donde sea abordado por clientes que querrán saber de antemano cuanto les costara tenerlo a usted y su equipo de trabajo. Si bien la consultoría empresarial debe manejarse con contratos de servicio bien especificados, el consultor debe tener a la mano algunos detalles tales como costo de horas hombre, estimación de situaciones donde el trabajo deba realizarse fuera de la ciudad y por supuesto proyectos emergentes. 

7. Negocie su oferta, sin desestimar los temas de suma importancia para su modelo de negocio y calidad del servicio.

   En el mundo de los negocios la pugna por reducir costos siempre está presente y la consultoría empresarial no escapa de ello, si le ofrecen una buena oferta aún sin ser la que usted tenia en mente no la desestime, negóciela sin ceder en los asuntos importantes que pudiesen alterar la calidad del servicio y su modelo de negocio.

   Si quieres profundizar en las Siete Herramientas del Consultor Empresarial, te ofrezco ser tu coach en la formación como consultor empresarial y te acompañare en el  desarrollo de tu potencial como profesional de la asesoría empresarial.  

    

   Por Miguel Camacaro 

   Consultor Estratégico Empresarial 

   @tecnogerca

    

    

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Las 20 petroleras más grandes del mundo ¿Qué lugar ocupa Pdvsa?

Con el precio de barril a 43 dólares, no es un momento sencillo para la industria, pero aún así parece que falta mucho para dejar de depender de los hidrocarburos.

La industria petrolera mundial se encuentra en estado de pánico. El precio del crudo ha caído más bajo y más rápido de lo que nadie podría haber predicho. A 43 dólares, el barril ha bajado 70% desde junio de 2014. Los suministros récord del petróleo han superado a la demanda, y ahora los tanques de almacenamiento se están llenando. Para junio podríamos simplemente quedarnos sin espacio donde meter todo ese petróleo. Si eso ocurre, los 43 dólares por barril podrían lucir como un gran precio en comparación con lo bajo que podría caer.

Es notable que el mundo se encuentre nadando en petróleo. Hace una década, la Tierra usaba unos 83 millones de barriles por día, una cifra que ha crecido hasta los 93 millones de la actualidad. ¿Recuerdan que en 2008 algunas voces pronosticaban que el precio récord de 147 dólares por barril era sólo el comienzo de un súper pico del petróleo? Esas voces se han apagado por completo.

He pensado mucho en ello durante la compilación de mi lista anual de las empresas de petróleo y gas más grandes del mundo, de la cual tengo mucho que agradecer a la gente de la consultora energética WoodMackenzie, que me proporcionó datos sobre los 21 mayores productores del mundo. No solo tenemos los números de 2014, sino también, para hacer una comparación, todos a partir de 2004.

¡Qué diferencia hace una década! En aquel entonces, los primeros productores bombeaban 64.1 millones de barriles de petróleo crudo equivalente (mbpce). Hoy están bombeando colectivamente 80.4 mbpce, un incremento de 25%. WoodMackenzie me asegura que no existe doble contabilidad en sus datos. Las cifras representan los volúmenes que cada empresa explota antes del pagos de regalías. En total, estas empresas representan aproximadamente la mitad de la producción de crudo del mundo. Pero hay una cosa que apenas ha cambiado en una década: en 2004 el precio promedio del barril de West Texas Intermediate era de 41.5 dólares. Mientras escribo esto, el 19 de marzo, el WTI está en 43 dólares.

Todo ese crecimiento en la producción está lejos de ser distribuido uniformemente. Rosneft, una empresa controlada por el Kremlin, se lleva el premio por añadir la mayor cantidad de volumen en la última década, pasando de los 300,000 bpce en 2004 a los 4.7 mbpce de hoy. El crecimiento de Rosneft se ha debido en gran parte a su absorción de Yukos y la adquisición de TNK-BP –la segunda, más cara que la primera–. PetroChina también ha estado en una racha, pasando de 2.6 mbpce a 4 millones. Entre el resto, Saudi Aramco ha pasado de 1.2 millones de barriles a 12 millones, Qatar Petroleum ha duplicado a 2.4 millones de barriles equivalentes al día, mientras que las compañías nacionales de petróleo de Irán, Kuwait, Abu Dhabi y Brasil han agregado cada una alrededor de 1 millón de barriles por día. ¿Ubican la tendencia? Entre las compañías petroleras más grandes, la gran mayoría del crecimiento en el volumen proviene de entidades controladas por el Estado. Comparemos eso con el desempeño de las compañías petroleras internacionales: ExxonMobil ha logrado sumar sólo 100,000 bpce en la última década para llegar a 4.7 millones. Chevron ha añadido 200,000 bpce para llegar a 3.3 millones, mientras que Royal Dutch Shell y BP han caído en 200,000 barriles a 3.7 millones. ConocoPhillips ha añadido 200,000 y Total redujo 100,000 bpce.

Ahora tiene sentido que las compañías petroleras nacionales de los países ricos en petróleo crezcan, y mucho, sobre todo cuando han sido incentivadas por varios años del barril a 100 dólares, pero ¿cuál es la excusa de Exxon, Chevron y Shell para no crecer? La producción de petróleo en Estados Unidos ha aumentado en casi 5 millones de barriles por día en los últimos 6 años y en 1.4 bpce sólo en 2014. La producción de gas natural en EU ha aumentado de 680,000 millones de metros cúbicos por año en 2004 a 31 en 2014. ¿Por qué las petroleras internacionales no han participado en este crecimiento? ¿No estaban poniendo atención? No, no es eso. Tengamos en cuenta que a medida que los yacimientos de petróleo y gas son explotados, menos hidrocarburos fluyen de ellos. La producción mundial tiene un declive promedio del orden de 7%. Esto significa que sólo el mantenimiento de un nivel de producción constante requiere enormes inversiones en exploración, perforación y oleoductos. Sólo para mantener el ritmo, cada una de las empresas más grandes debe hacer inversiones de capital de más de 30,000 millones de dólares al año.

Parte de ese dinero ha terminado en el boom norteamericano. Exxon compró a XTO Energy por 40,000 mdd. Chevron y Shell se hicieron de una gran superficie de cultivo en los campos de Marcellus, Eagle Ford y Permian. BP y Total se asociaron con Chesapeake Energy. ConocoPhillips tiene una gran superficie dedicada a la perforación.

Pero los yacimientos de esquisto no han hecho mucho todavía. Con una sobrecarga excesiva y una lenta toma de decisiones, las grandes compañías aún no han sido capaces de sacar provecho del shale porque los costos son simplemente demasiado altos para generar un retorno decente que justifique la inversión. Shell ha perdido dinero en la región de América del Norte durante dos años. BP planea escindir su negocio de 48 estados en una compañía independiente. Exxon se ha resistido a invertir en grande en el shale, pero al menos ha permitido que XTO opere en condiciones que no aplasten su ágil cultura.

De hecho, el gran boom petrolero estadounidense ha sido liderado por docenas de operadores independientes más pequeños que generan 200,000 bpce o menos. Y gracias a sus esfuerzos, unas pocas de esas empresas han generado un flujo de efectivo libre que les permite financiar sus campañas de perforación en lugar de depender de las ventas de bonos y acciones.

Aún más, los gigantes energéticos han salido lastimados por el boom del shale incluso en casos en los que sólo han hecho incursiones tímidas. Según los cálculos de Bernstein Research, las grandes compañías petroleras integradas generan un retorno sobre el capital empleado promedio de aproximadamente 8% anual durante el ciclo que duró desde 2009 hasta ahora. En el ciclo anterior –antes del boom del shale– ese retorno promedio era más o menos de 16%. El problema con el auge del esquisto estadounidense es que todo este nuevo petróleo simplemente no es lo suficientemente rentable, incluso a 80 dólares el barril o más.

El colapso del petróleo de 2015 ya ha arrastrado a los más débiles: Saratoga Resources, BPZ Resources y American Eagle Energy han dejado de hacer el pago de intereses y se han visto obligados a reestructurarse. Quicksilver Resources y Cal Dive International ya se han declarado en bancarrota y muchos otros se están quedando rápidamente sin dinero en efectivo.

Todo lo anterior sirve para decir que la razón por la que Exxon, Chevron, Shell y Total no han añadido grandes volúmenes de petróleo nuevo en Estados Unidos se debe a que simplemente no sería lo suficientemente rentable como para hacerlo.

Esto también explica por qué los gigantes petroleros estatales de Arabia Saudita, Kuwait y Abu Dhabi no tienen ningún interés en ayudar a que los productores independientes de Estados Unidos coloquen sus millones de barriles reduciendo su propia producción. El costo de equilibrio de Saudi Aramco es del orden de 10 dólares por barril. El punto de equilibrio de los mejores yacimientos de esquisto estadounidenses está cerca de los 40 dólares. Qatar, Kuwait, Irak y Abu Dhabi han invertido decenas de miles de millones de dólares (a menudo con la ayuda de esos titanes internacionales) para aumentar su producción altamente rentable. El desembolso de Aramco en los últimos años ha sido de más de 100,000 mdd. No tienen intención de recortar la producción de petróleo fácil y renunciar a su participación de mercado ante el fracking de alto costo de los estadounidenses.

Esto no quiere decir que la revolución del shale de Estados Unidos será una moda pasajera. Por el contrario, esta nueva fuente de suministro será cada vez más importante a medida que el resto de los campos convencionales de Rusia y Medio Oriente continúen su declive inevitable. De hecho, podemos esperar que los gigantes aprovechen los deprimidos precios actuales de los activos para comprar más terrenos y sumarlos a sus inventarios. También serán capaces de reducir los costos de desarrollo al presionar aún más a las empresas de servicios.

Tomará algún tiempo deshacerse del excedente, pero los precios del petróleo se recuperarán y la industria estadounidense del petróleo de esquisto madurará, encontrará una mayor disciplina de capital y ayudará a estimular años de crecimiento futuro para las grandes petroleras.

Mientras tanto, una lectura de la muy respetada Statistical Review of Energy de BP muestra que la era del petróleo está lejos de terminar. Las fuentes de energía renovable, a pesar de su bombo, contribuyen con sólo 2.7% de la mezcla energética mundial, con la eólica a la cabeza con el 1% del total, le siguen la energía nuclear y la hidroeléctrica. Después de ellos, todos son combustibles fósiles: gas natural, el 24%, y el carbón un 30%, pero la mayor fuente mundial de energía, con 33% del total, sigue siendo el petróleo.

Éstas son las 20 empresas petroleras y gaseras más grandes en 2015:

1. Saudi Aramco – 12 mbpce
2. Gazprom – 8.3 mbpce
3. National Iranian Oil Co. – 6 mbpce
4. Exxon Mobil – 4.7 mbpce
5. Rosneft – 4.7 mbpce
6. PetroChina – 4 mbpce
7. BP – 3.7 mbpce
8. Royal Dutch Shell – 3.7 mbpce
9. Petróleos Mexicanos – 3.6 mbpce
10. Kuwait Petroleum Corp. – 3.4 mbpce
11. Chevron – 3.3 mbpce
12. Abu Dhabi Nacional Oil Co. – 3.1 mbpce
13. Total – 2.5 mbpce
14. Petrobras – 2.4 mbpce
15. Qatar Petroleum – 2.4 mbpce
16. Lukoil – 2.3 mbpce
17. Sonatrach – 2.2 mbpce
18. Ministerio iraquí de Petróleo – 2 mbpce
19. PDVSA – 2 mbpce
20. ConocoPhillips – 2 mbpce

Con información de forbes.com.mx

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial  

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Trabajo freelance

¿nueva fuerza laboral? 

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iesa.edu.ve/ El trabajo “freelance” ha venido creciendo desmesuradamente, impulsado en primer lugar por la crisis económica que atraviesa parte del mundo y por el auge de las tecnologías de la información y la comunicación. Especialistas coinciden que en tiempos de crisis, los aspirantes deben evaluar cuidadosamente todas las oportunidades y adoptar la mejor actitud; no obstante, estas coyunturas son sencillamente contraproducentes para los profesionales con menor experiencia; por lo que la modalidad freelance ha funcionado como una opción apetecible para este sector.

Un estudio desarrollado a más de 2190 organizaciones por la empresa Nubelo, una plataforma de trabajo "online" de países de habla hispana, arrojó que el 54% de la muestra considera que esta forma de trabajar todavía debe mejorar en cuanto a la mayor oferta de empresas y profesionales, el 31,9 % alerta sobre la necesidad de incluir más filtros por países y el 30,40% aún reclama la importancia de poder entrevistar a los candidatos online para escoger al perfil más capacitado.  La investigación también señala que en lo que respecta a la confianza de las empresas para contratar en los países, el 52% elige España, el 37% Argentina, el 21,6% México, al 20,40 % de la muestra le es indiferente el país; mientas sólo el 16 % elige Chile y el resto se distribuye en pequeñas porciones alrededor de los demás países. 

Otro dato revelador del estudio es que los empleados freelance son en su mayoría jóvenes. El 44% indicó tener entre 26 y 35 años de edad, seguido de un 27% que se ubica entre 36 y 45 años, mientras 15% dice tener más de 45 años. De acuerdo con palabras de Jorge Araujo, director de Nubelo para América Latina, el 58% de los encuestados asegura dedicarse a tiempo completo a esta labor. 

Araujo sostiene que el trabajo 3.0 vendrá en ascenso, pues apoya a las empresas en la reducción de sus costos de mantenimiento de instalaciones, funcionales y de plantilla. Asimismo, destaca que países como España y Argentina poseen políticas de trabajo flexible y de allí que sean los que más puestos de trabajo generen. 

Tomás O'Farrell , quien es fundador de la red Workana (una plataforma de trabajo online orientada a Latinoamérica que cuenta con más de 120.000 usuarios), reconoce que parte de los trabajos 3.0 más solicitados están vinculados a áreas referentes al marketing, el diseño, redes sociales, programación, redacción de reportes, contabilidad y manejo de aplicaciones estrictamente tecnológicas. 

“Para el año 2017 el trabajo 3.0 representará el 54% de la fuerza laboral a nivel mundial. Hoy en día cada vez con mayor prontitud los jóvenes del mundo incursionan en esta modalidad y deciden apegarse a nuevas formas de hacer negocio”, indicó.

 

Según la profesora del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA, Patricia Monteferrante, el trabajo 3.0 está dirigido a una generación que aspira tener movilidad empresarial y por lo tanto, no estar atada a la organización y espera flexibilidad de su patrono. 

  A su vez, la académica señaló que el trabajo freelance tiene tanto implicaciones positivas como negativas para una empresa. En primer lugar, afirmó que las organizaciones se ven favorecidas al contratar personas que no recargan las plantillas con más capital humano; y en segundo orden, reveló el riesgo que significa la flexibilidad laboral del empleo, ya que en ocasiones las entregas de las tareas pueden ser dilatas y con baja calidad. 
Reconoció el impacto que han generado las tecnologías de la información en el mundo empresarial. “La tecnología ha roto las barreras fronterizas que limitaban la búsqueda de empleo. Las bolsas de trabajo freelance han surgido como un instrumentos para promocionar perfiles de profesionales”, añadió. 

Destacó que aún se requiere de ciertos cambios organizacionales para que el trabajo freelance se transforme en un porcentaje importante de la fuerza laboral a nivel mundial, debido a que las instituciones todavía conservan esquemas piramidales que obstaculizan la implantación de nuevos enfoques. Sin embargo, Monteferrante insistió en que este tipo de empleo no parece ser una tendencia pasajera, sino un cambio exponencial del mercado. 

“El trabajo 3.0 llegó para quedarse. Las organizaciones se resisten a las redes sociales por el miedo a tenerse que democratizar y ofrecer más información de su propia estructura. Las redes sociales diluyen el secretismo salarial”, sostuvo.

Via notigerencia.com 

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7 tips para fortalecer tu mente empresarial

No cualquiera puede ser un líder exitoso, debes saber reaccionar ante el estrés, el cambio y la incertidumbre para crecer junto con tu empresa.

Puedes ser el efecto (sin poder) de tu negocio o actuar como la causa (con poder) del mismo. Para dirigirte hacia el triunfo, debes hacer un análisis emocional para tener una mentalidad resistente al estrés, cambio e incertidumbre. Aquí hay siete ecuaciones psicológicas que pueden ayudarte a fortalecer tu mentalidad empresarial.

1. Introspección + Observación = Conciencia emocional
Ser introspectivo significa ver hacia tu interior y examinar tus pensamientos y emociones. Observar es el acto de tomar una visión de ti mismo para saber qué hacer cuando alcances grandes niveles de éxito. Este tipo de auto análisis elimina la interferencia de las emociones inmaduras, las cuales hacen que caigas por miedo o por ser impulsivo o indeciso en el negocio.

El resulto de la auto conciencia es la admirable cualidad de ser capaz de pensar de forma independiente, lo cual te da el poder de depender exclusivamente de la observación de tu propio estado mental para triunfar. Con la auto conciencia no te da miedo ser diferente, aceptas la singularidad de tu mente, la originalidad de tus ideas y tu habilidad para razonar a pesar del cambio, ya sea negativo o positivo.

2. Enfoque + Compromiso = Avance
El enfoque es medido de acuerdo con la habilidad de evitar las distracciones y hacer énfasis en lo que se necesita hacer en tu negocio para seguir avanzando. El compromiso es una medida del enfoque, ya que pone una acción importante detrás de tus metas elegidas sin dudar la intención.

El trabajo realizado deliberada, consciente e intencionalmente con mucho enfoque se suma en el resultado de saber cómo avanzar en el negocio. El avance es el resultado de estar consciente de cada decisión y movimiento hecho para alcanzar tus metas de forma calculada.

3. Honestidad + Profesionalismo = Buena reputación
La honestidad es una medida de integridad para hacer lo que dices que vas a hacer cuando lo dices y darle seguimiento a los retrasos o avances informando a todos. La información falsa no sirve, ya que destruye la integridad de la ecuación del negocio. El profesionalismo es la medida de la capacidad y habilidades en tus negociaciones con otros y la forma en la que ejecutas tu know-how de una forma confiable.

Con honestidad y profesionalismo desarrollas una buena reputación. Debido a que el boca en boca es todo en los negocios, no hay nada que pueda reemplazar una buena reputación. La gente exitosa entiende que la reputación tiene más valor para otros que su negocio actual. De esta forma, si las personas te respetan, seguro respetarán tu marca. Para ser exitoso debes aceptar la idea de que tú eres tu producto más importante.

4. Gracia + Estrategia = Soluciones
La gracia es la medida de estar calmado en una situación estresante. Ese estado mental te ayuda a superar sin esfuerzo los problemas, obstáculos y negociaciones difíciles. La estrategia es una medida de cómo llegas esas alturas en tu negocio bajo la sombrilla de la incertidumbre.

Las estrategias inteligentes deben estar en sintonía con los patrones del comportamiento empresarial para obtener lo que quieras. La desesperación mata la estrategia y elimina las soluciones. Cuando tengas la mentalidad empresarial para acercarte a la incertidumbre con gracia y conocimientos de lo que se debe hacer para tocar suelo firme, tendrás éxito y soluciones como resultado.

5. Creencias + Acción = Intrepidez
Una buena mentalidad empresarial viene de creer en ti mismo, tu propósito y la dirección que persigue tu negocio. Una creencia firme es el gerente de los enemigos de la duda y el retraso. El único momento para retrasarse en los negocios es cuando se usa como estrategia para obtener una meta deseada y en ese caso el retraso se mide con la paciencia. Cuando el retraso viene de la duda, el éxito es veneno.

No hay resultados sin acción. Ésta puede ser resumida como el coraje de crear un movimiento medible hacia la meta. Es la expresión de tu creencia. Para que las acciones sean atrevidas, las creencias deben ser fuertes y determinantes. Esto es la intrepidez.

6. Atención + Este momento = Atención plena
Para ser muy exitoso, pon toda tu atención a las situaciones y circunstancias laborales. Para ser la causa de tu éxito, dale atención a escuchar, observar y reunir la información pertinente antes de formar opiniones y tomar decisiones. Todas las partes de un negocio requieren de atención y, para ser muy bueno, no puedes dejar en el olvido una parte del negocio.

Este momento es el que tienes para maximizar. Para ser la causa de tu destino ten la mentalidad para entender que lo que pase ahora determinará lo que suceda mañana. Con gran atención al presente, creas un estado psicológico impermeable en contacto con todos los aspectos de tu negocio. Cuando estés completamente presente en éste, serás practicamente imparable.

7. Habilidades de las personas + Conocimiento = Liderazgo
En su centro, los negocios tienen todo que ver con las relaciones. Para ser exitoso debes dominar el arte de crear tu propio camino mientras te abres a escuchar y desarrollar relaciones que sean mutuamente buenas y basadas en la integridad, todo al mismo tiempo. Además, para guiar a un equipo de manera efectiva debes ser alguien que otros quieran seguir.

Para tener una buena mentalidad empresarial, debes conocer muy bien tu campo. Nunca creas que ya conoces todo. Para que seas la causa de tu éxito, no existe un límite de conocimiento. La sabiduría es poder. Con eso te vuelves más inteligente y puedes identificar cosas nuevas en tu campo, te educas constantemente y vas a la delantera.

El conocimiento emparejado con ciertas habilidades te convierte en un gran líder. Esto te da la oportunidad de educar a todos los que estén a tu alrededor y de guiar a las personas que sean tus socios.

Via Soyentrepreneur.com

Por equipo editor Tribuna Gerencial 

Tecnologia & Liderazgo

5 lecciones del pasado para el líder del futuro

Expertos consideran esta característica como propia del ‘líder del futuro’, pero la realidad es que el futuro había llegado mucho antes con estos personajes.

Steve Jobs, el desaparecido CEO de Apple y considerado uno de los grandes líderes del siglo XX, aseguró que la innovación es lo que distingue a un líder de los demás, esa capacidad de encontrar en lo inimaginable, algo único y potencialmente exitoso. Pero… ¿es una característica fundamental del líder?

La respuesta es sí, es más, es la características que todos quieren poseer y que se ha convertido en primordial para desarrollar a los futuros líderes. Sin embargo, la innovación no es una característica o habilidad que corresponda a las nuevas y futuras generaciones, la innovación ha sido la constante de personajes que han hecho la diferencia y que han cambiado al mundo.

Para confirmarlo, la escuela de Organización Industrial de España realizó una investigación con empresarios del sector público y privado, expertos en gobernanza y organización, directivos, especialistas y gestores sobre aquellas características que estos líderes del futuro deben tener, el resultado: innovación, creatividad, decisión, trabajo en equipo y liderazgo.

Walter Isaacson, autor del libro Steve Jobs, presidente del Instituto Aspen y de la cadena CNN, así como CEO de la revista Time; presentó una investigación histórica exhaustiva y una narrativa fluida en su libro Los Innovadores; los genios que inventaron el futuro, atracción literaria que todo empresario y líder debe leer.

En este documento, Isaacson desarrolla de manera cronológica la vida de aquellos personajes que han dado pie a uno de los más grandes momentos de la historia: la era digital. A través de 12 capítulos, el autor comienza su relato en 1830 con Ada, condesa de Lovelace y autora de la primera máquina analítica Babbage, reconociéndola como la figura clave en la historia de la computación.

Pasando por Alan Turing –el creador de la primera supercomputadora que ayudó a descifrar la estrategia militar del ejército Nazi–, la historia de Steve Jobs, Apple e Intel; la creación de Windows por Bill Gates, hasta llegar con Sergei Brin y Larry Page, los matemáticos de Stanford que diseñaron el algoritmo que estructuraría a la red que hoy llamamos Internet. Todas historias de éxito, pero también repletas de innovación.

¿Qué caracteriza a un líder innovador?

De acuerdo con el libro de Isaacson y algunas conclusiones de otros especialistas, te  mostramos una lista de las características y habilidades de un líder innovador:

1. Reto a la autoridad

Es una característica que el también autor del libro Einstein, su vida y su universo encuentra en cada uno de estos innovadores. Ya sea con la historia de Ada, quien no sólo rompió con el estereotipo de la mujer sumisa y abnegada, sino con la creencia de una sociedad machista.

En una historia u otra, desafiar los estándares y parámetros que la autoridad impone, es un aliciente a saber qué puede existir pasando la línea. Estos líderes innovadores no se conforman con lo que ‘se puede’ hacer, siempre van más allá de las expectativas de ellos mismos y de las organizaciones.

2. Trabajo en equipo

Hasta Alan Turing, aquel introvertido genio, no podría ser pieza clave en el fin de la Segunda Guerra Mundial si no hubiera trabajado en equipo. De acuerdo con Isaacson, la colaboración y el trabajo en equipo es una característica fundamental para el desarrollo de nuevas habilidades y del futuro éxito de las empresas.

3. Tenacidad

Muchos lo llamarían tolerancia a la frustración y es otra constante de los grandes líderes.

Si existe una historia que lo representa en el libro, es la de Paul Baran, el vendedor de unicornios, que cuando propuso un sistema de descentralización de información, una red compuesta de nodos interconectados a AT&T, la respuesta de la empresa fue una burla, pues aseguraron que era imposible.

La realidad es que AT&T no fue la única en rechazar esta multimillonaria idea, sin embargo, la tenacidad de aquellos que creen se ha demostrado que es mayor. Hoy, esa red de la que se burlaban y consideraban imposible es conocida como Internet.

4. Ser proactivo

La historia del genio de Apple es el clásico ejemplo de cómo la generación constante de ideas que reten parámetros y que rompan paradigmas es la solución para encontrar el éxito. Jobs no sólo se reto a sí mismo, reto a su época y a su propia empresa. La fortaleza de estos líderes innovadores es apoyar las nuevas ideas y promover el cambio.

5. Lealtad

No a una institución u organización, leales a la idea que los persigue. Hoy, la lealtad es una de las capacidades mejor valoradas por cazadores de talento, cuando los empleados son fieles a una idea, las organizaciones se convierten invencibles para la competencia.

Via bancaynegocios.com 

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial 

Tecnologia & Negocios

Gánate a tus inversionistas en 2 pasos

Un simple resumen ejecutivo permite consolidar la idea del negocio y sus proyecciones a futuro. Bien estructurado abrirá las puertas de los inversionistas.

La pregunta de oro en todo emprendimiento es de dónde sacará el capital líquido para empezar a ejecutarlo. Las opciones son básicamente acudir a un banco, buscar apoyo en familiares, amigos o conocidos y, más recientemente, aplicar el croudfounding.

Ahora bien, siempre nos van a preguntar de qué va el negocio y cómo esperamos que sea sustentable. Por ello, el resumen ejecutivo inserto en el plan de negocios es fundamental. No hay una estructura formal ni una receta fija, pero, ser realmente atractivo, debería contener:

1)    Descripción clara y precisa de lo que se quiere desarrollar

2)    Propuesta de valor: Qué lo hace diferente

3)    Cómo se inserta el proyecto según la situación político, económica, legal y social del entorno.

4)    Cómo es el mercado y cómo funciona el público objetivo.

5)    En qué consiste el modelo de negocio: Cómo se captarán los ingresos.

6)    Cuánto dinero se necesitará y cómo se usará.

7)    Cuáles son los gastos operativos

8)    Cuáles son los planes a corto, mediano y largo plazo.

9)    Qué posibles problemas encontrará en el camino y cómo los enfrentará.

10)Cómo se asumirá la promoción el mercadeo.

Además de tener toda esa información compilada y accesible, también se debe tener preparado un discurso que sea capaz de presentar las virtudes del proyecto, así como de confrontar “las preguntas de ataque” que implican la destrucción virtual del proyecto. La idea no es presentar una panacea sino aceptar que el emprendimiento pudiera tener fallas, pero que, en caso de ello, existen formas de afrontar esa situación y salir airoso.

En la medida en la que el emprendedor vaya tomando experiencia, irá desarrollando la capacidad de transmitir la información de manera más precisa y con mayor confianza, pues conocerá cada vez mejor su proyectó y saber a qué atenerse cuando le hagan las preguntas de rigor.

Ana Teresa Trujillo Arroyo / Banca y Negocios.

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial

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Planificación de la Auditoría: Proceso importante para una correcta ejecución

La planificación de la auditoría es un elemento importante de la misma, pues con ella se busca que se realice de manera eficiente y eficaz. Durante dicha planificación, el auditor puede discutir elementos de la auditoría con la dirección de la entidad, pero, sin comprometer su eficacia.

Una planificación adecuada favorece la labor de la auditoría en varios aspectos, pues ayuda al auditor a prestar una atención adecuada a las áreas importantes a auditar; a identificar y resolver problemas potenciales oportunamente; a organizar y dirigir adecuadamente la auditoría de manera que ésta se realice de forma eficaz y eficiente; facilita la selección del equipo de trabajo, con niveles de capacidad y competencia adecuados para responder a los riesgos previstos, e igualmente la asignación apropiada del trabajo a sus miembros; facilita la dirección y supervisión de los miembros del equipo y la revisión de su trabajo; y posibilita, cuando se presente el caso, la coordinación del trabajo realizado por auditores y expertos. Por tanto, la planificación de la auditoría es un elemento importante de la misma, pues con ella se busca realizar de manera eficiente y eficaz dicha labor.

Al momento de hacer la planificación, es importante considerar que las actividades propias de la auditoría se deben realizar antes de la aplicación de los procedimientos empleados en auditorías posteriores. En la planificación de la auditoría, el auditor debe considerar:

• Los procedimientos analíticos que van a aplicarse como procedimientos de valoración del riesgo.
• El conocimiento general del marco normativo aplicable a la entidad.
• La determinación de la importancia relativa.
• La participación de expertos.
• La aplicación de otros procedimientos de valoración del riesgo.

“el Auditor puede discutir algunos elementos con la dirección de la entidad, sin embargo, debe tener cuidado de no poner en discusión aspectos que comprometan la eficacia de la auditoría”

De la planificación de la auditoría, el Auditor puede discutir algunos elementos con la dirección de la entidad, sin embargo, debe tener cuidado de no poner en discusión aspectos que comprometan la eficacia de la auditoría.

Adicionalmente el auditor, debe realizar las siguientes actividades:

• Identificar el alcance de la auditoría que realizará.
• Determinar los objetivos de la auditoría en relación con los informes a emitir, de manera que sea posible establecer el momento para la realización de la auditoría y la naturaleza de las comunicaciones requeridas.
• Considerar los factores que a juicio profesional del Auditor, sean significativos para la dirección de las tareas del equipo que realizará la auditoría.
• Considerar los resultados de las actividades preliminares de la auditoría.
• Determinar la naturaleza, el momento de utilización empleo y la extensión de los recursos necesarios para realizar la auditoría.

Una vez realizadas las actividades anteriores, el Auditor debe establecer la estrategia de la auditoría con la cual, luego de haber finalizado la aplicación de los procedimientos de valoración del riesgo, puede definir cuestiones como los recursos necesarios a emplear en áreas específicas sometidas a examen, el momento en el que se van a emplear dichos recursos, así como la gestión, dirección y supervisión de los mismos.

Luego de haber establecido la estrategia de la auditoría, se puede desarrollar un plan de auditoría para tratar los diversos aspectos identificados con la estrategia, teniendo como prioridad la consecución de los objetivos de la auditoría mediante la utilización eficiente de los recursos. Dicho plan de auditoría debe ser más detallado que la estrategia de auditoría, puesto que en él se debe incluir la naturaleza, el momento de realización y la extensión de los procedimientos de auditoría que se aplicarán durante el desarrollo de la misma.

Es necesario que la planificación de estos procesos se dé durante el desarrollo del plan de auditoría, teniendo presente que dicha planificación depende de los resultados, producto de la aplicación de los procedimientos de la valoración del riesgo de la auditoría, que sí tienen lugar al inicio de la misma.

Actividades preliminares

Al comenzar la auditoría, el Auditor debe evaluar el cumplimiento de los requerimientos de ética relativos a la independencia y establecer los términos de la auditoría. La realización de estas actividades le facilita la identificación y el examen de situaciones que puedan afectar de manera negativa su capacidad para planificar y desarrollar adecuadamente la auditoría, e igualmente evita que se generen malentendidos con el cliente.

Documentación de la auditoría

La documentación del plan de auditoría sirve como registro de la naturaleza, el momento de realización y la extensión de los procedimientos de valoración del riesgo planificados. De igual manera, sirve de registro de la correcta planificación de los procedimientos de auditoría que puede revisarse y aprobarse antes de su ejecución. Por lo tanto, en la documentación el Auditor debe incluir:

• La estrategia de auditoría.
• El plan de auditoría.
• Los cambios significativos que se realicen en la estrategia, el plan o el desarrollo de la auditoría, así como los motivos que dieron origen a dichos cambios.

Vía ccpciudadbolivar.org 

Por equipo Editor Tribuna Gerencial