LO QUE SE DEBE SABER PARA QUE UNA EMPRESA FAMILIAR FUNCIONE
En un artículo consignado por
América Economía, el abogado y asesor legal empresarial Joaquín Panasco explicó
cómo funcionan este tipo de compañías y brindó algunos consejos para optimizar
su funcionamiento:
En una empresa familiar, la
gestión y control de las decisiones estratégicas recae sobre los miembros de
una familia. Entre 65% y 80% de las empresas del mundo son empresas familiares
y América Latina no es ajena a estos porcentajes.
Cuando pensamos en empresas
familiares, lo primero que nos viene a la mente es una empresa pequeña, de poca
trascendencia económica. Sin embargo, las empresas familiares generan alrededor
del 50% del producto interno mundial y muchas de las multinacionales más
importantes están bajo el control de una familia.
Por mencionar algunas, Walmart
(el 38% de la empresa pertenece a la familia Walton), Ford Motor (40% de las
acciones con derecho a voto pertenece a la familia Ford), el grupo LG (las
familias Koo y Huh son titulares de casi el 60% del grupo), Samsung, el grupo
Fiat, PSA Peugeot Citröen, BMW, etc.
Pero el dato más llamativo de las
empresas familiares es su corta vida.
En América Latina, solo el 30%
logra mantenerse hasta la segunda generación y solo el 15% hasta la tercera.
Las cifras confirman los dichos
populares “el primero la funda y el tercero la funde” o “padre inmigrante, hijo
estudiante, nieto atorrante”.
Esta situación hace que nos
preguntemos: ¿por qué motivos el 80% de las empresas de América Latina (y el
mundo) están destinadas al fracaso? Y lo más importante, ¿qué podemos hacer
para evitarlo?
El motivo por el cual las
empresas familiares no logran trascender las primeras generaciones radica,
principalmente, en confundir la empresa con la familia, no pudiendo discernir
cuando se debe actuar en interés de la familia y cuando se debe hacer en
interés de la empresa.
Esto luego toma la forma de
alguno de los siguientes problemas:
- Los conflictos de la familia se
trasladan al ámbito de la empresa.
- La empresa tiene dificultades
para crecer porque su única fuente de financiación son los recursos de la
familia.
- A la hora de elegir los cargos
de dirección y gerenciamiento se estará limitado a los miembros de la empresa y
la capacidad y formación de dichos candidatos.
- Se contratan miembros de la
familia, tengan o no condiciones y voluntad, sin considerar el efecto sobre la
misma y las necesidades objetivas de esta.
- Se dificulta aplicar sanciones
a los familiares empleados.
- La sucesión del fundador a sus
herederos desmorona la empresa.
No es de extrañar, entonces, la
poca expectativa de vida de las empresas familiares. Porque además de las
dificultades a las que se enfrenta cualquier empresa, también tienen que lidiar
con las dificultades propias de las compañías familiares.
No obstante, no solo es posible,
sino que es una obligación para el fundador de la empresa y su familia tomar
las medidas necesarias para solucionar estas dificultades. Es posible, porque
existen varias herramientas jurídicas para ello. Y es una obligación, porque
todo el esfuerzo y dedicación invertido por el fundador, merecen perdurar en el
tiempo.
El principal instrumento jurídico
para facilitar la continuidad de la empresa familiar es la consultoría
empresarial. Este servicio implica un asesoramiento integral y
multidisciplinario sobre todos los aspectos involucrados (societarios,
tributarios, sucesorios, marketing, recursos humanos, etc.).
La consultoría empresarial cuenta
con dos etapas. La primera, de estudio y análisis de la empresa y la familia.
Ya que cada familia y cada empresa son únicas, no existe una solución estándar
para todas las situaciones.
Por el contrario, cada solución
debe ser a medida, atendiendo a las características y necesidades de cada
empresa y familia. La segunda etapa comprende la implementación de las
soluciones a través de una serie de documentos jurídicos (Estatutos,
Reglamentos internos de Directorio, Convenio de Accionistas y Protocolos
Familiares).
Es imprescindible que estos
documentos cuenten con el conceso de la mayoría de los integrantes de la
familia. No solo de los que integran la empresa, sino del resto, ya que en
algún momento podrían llegar a integrarla.
Los principales objetivos que se
deben buscar son la definición de metas a largo plazo, la planificación de la
organización patrimonial, la promoción de los valores del fundador, la no
injerencia de la familia en la gestión de la empresa y, sobre todo, evitar
conflictos a través de una política de transparencia y amplitud en la
información.
Estos principios se materializan
en cláusulas específicas que regulen, entre otros, los siguientes temas:
- Dónde, cuándo y cómo funcionan
los órganos familiares y empresariales.
- Qué aptitudes (profesionales y
familiares) deben tener los candidatos para integrar los órganos de dirección
de la empresa.
- Cuáles serán las políticas para
contratar y retribuir a los empleados familiares en la empresa.
- Cuáles serán las pautas para
retirar dinero de la empresa (ya sean dividendos o sueldos).
- Cómo se transmiten las acciones
(a los herederos, a los cónyuges y a terceros que no son parte de la familia).
Las soluciones existen, por lo
que no hay excusas para no tomarla. Sobre todo, cuando los beneficios
sobrepasan lo económico. Porque el verdadero beneficio es proteger lo más
importante: la familia.
Economia&Negocios
Por Equipo Editor Tribuna Gerencial
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