Liderazgo & Trabajo en Equipo

EL LIDERAZGO GERENCIAL

La investigación que se ha realizado y la literatura que se ha escrito sobre liderazgo desde la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días es bastante amplia y variada. Hoy día encontramos el concepto de liderazgo cargado de numerosos mitos que dificultan su implantación y desarrollo.

Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta, define el liderazgo como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos. Kotter define a los líderes como personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias, y afirma que el liderazgo versa sobre cambio.  Chiavenato destaca que liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

Después de trabajar muy de cerca por más de 20 años con decenas de grupos gerenciales de empresas nacionales, centroamericanas y multinacionales, y haber estudiado a muchos autores que han escrito sobre el tema, como Blake y Mouton, Fiedler y Vroom, John Maxwell, Ken Blanchard, Margret Weathley, Peter Drucker, Stephen Covey y Robin Sharma, se puede afirmar que liderazgo es el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de metas específicas. Por eso es que el liderazgo gerencial es un incuestionable forjador de cultura organizacional. El liderazgo gerencial es un continuo conformado por cuatro dimensiones:

1. Liderazgo Personal

El Liderazgo Personal o auto liderazgo, es cuando el líder está consciente de la manera  cómo piensa y actúa al liderarse a sí mismo. Cuando alcanza la seguridad y la autoestima necesarias para vencer barreras mentales, descubrir el sentido de la vida, enriquecer las actitudes, los hábitos, la calidad de vida y el carácter del individuo, aprovechar al máximo los dones propios y desarrollar su inteligencia emocional. Es el desarrollo de la dimensión intrapersonal o sea yo con yo mismo, el conocimiento de uno mismo, la actitud mental positiva, el buscar propósito y significado a la vida, el creer que lo que se hace vale la pena, la automotivación.

2. Liderazgo de Influencia

Es el liderazgo hacia la gente, que incluye el saber manejar las dimensiones de la comunicación para promover la colaboración y mantener un clima  organizacional favorable, hacer que los integrantes del equipo construyan confianza, eliminen temores, acepten retos, tengan creencia en ellos mismos y logren resultados. Es influenciar a otras personas para que realicen cosas que normalmente no harían,  impactar a la gente. Es el desarrollo de habilidades que incluyen el desarrollo de la dimensión interpersonal, o sea yo con los otros, con los demás. Es ser un ejecutivo que desarrolla habilidades de coaching para ser mejor líder con su equipo, crear un mejor ambiente de trabajo y aumentar la satisfacción de sus colaboradores.

3. Liderazgo Estratégico

Gracias al Liderazgo estratégico se adquiere postura, se establece el rumbo, se orientan las acciones y se alinean los esfuerzos del equipo de trabajo. El liderazgo estratégico define la visión, la misión y los valores compartidos, y ayuda a diseñar el mapa estratégico. Este liderazgo adapta la organización hacia las nuevas exigencias del mercado competitivo, y brinda las herramientas y estrategias necesarias que permitan que los vientos de cambio lleven la organización hacia el logro de la visión y hacia donde se quiera ir, y no hacia donde los vientos de cambio la quieren llevar.

4. Liderazgo de Resultados

El liderazgo de resultados es la consecuencia del auto liderazgo, del liderazgo hacia las personas y del liderazgo estratégico. En la dimensión del liderazgo de resultados, el líder optimiza y operativiza la estrategia, logrando resultados y creando mayor capacidad organizacional. Este liderazgo transforma la organización. Hace del servicio al cliente el motor de desarrollo de la empresa para fidelizar a los clientes y maximizar los activos; y se caracteriza por la  toma rápida de decisiones, que gozan de respaldo de parte todo el personal de la organización. Conoce y utiliza técnicas y herramientas para solucionar conflictos, sabe negociar, resuelve problemas.

Pareciera que estas cuatro dimensiones nunca se terminan de desarrollar, ya que cuando parece que se termina con el liderazgo de resultados, se vuelve a iniciar de nuevo el ciclo con el liderazgo personal.

Recordemos, como afirmó Maxwell, que para llegar a ser un buen líder, se debe ser una persona segura, porque llevar a su gente hasta la altura de su potencial, puede significar incluso que lo superen.

El autor es Coach Ejecutivo, recibió entrenamiento por Coachvillle Spain/TISOC, Director Grupo Desarrollo Humano.

Por: Gilbert Aubert

Extraído de http://www.tisoc.com

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial

Gerencia Estrategica

10 preguntas para crear un plan de negocios

El pesado plan de negocios (aquel documento impreso multipágina que los emprendedores solían entregar en las reuniones con inversores potenciales) ya se ha esfumado como las máquinas de escribir.

Ahora, se espera que los emprendedores sean capaces de mostrar su plan y estrategias en una presentación concisa de PowerPoint, completada con imágenes y gráficas informativas.

Pero aunque es cierto que el formato del plan de negocios ha cambiado, el contenido es básicamente el mismo. Si estás buscando capital de riesgo para tu compañía, necesitarás abordar temas clave como el tamaño de tu mercado, la experiencia de tu equipo, y tus metas financieras a largo plazo. En esta época donde aún se resiente la crisis económica demostrar que tu plan de negocios es efectivo puede ser especialmente retador.

El sitio soyentrepreneur.com comparte las preguntas clave que debes hacer antes de crear tu presentación en PowerPoint con tu plan de negocios:

1. ¿He demostrado que estoy satisfaciendo una necesidad insatisfecha en el mercado?

La economía aún batalla por recobrarse, por lo que los emprendedores están bajo presión para demostrar -a detalle- la fortaleza de su mercado antes de levantar capital. Haz estudios de mercado a pequeña escala y evalúa tu oferta para que puedas proyectar, de manera realista, cuánto venderás en el futuro. De acuerdo con el profesor Edward Hess, el capital emprendedor está apostando más por empresas que demuestran que tienen clientes dispuestos a comprar su oferta.

2. ¿Cómo atraeré y retendré clientes?

También tendrás que demostrar que tu idea no es sólo una moda. Es crítico que entiendas a la perfección cómo encontrarás, conseguirás y retendrás clientes. Algunas personas dicen “usaremos palabras clave en internet” pero aún no han definido qué harán para que los usuarios que entren a su sitio Web compren y regresen.

3. ¿Por qué soy mejor que la competencia, actual y futura?

Si tienes competidores directos, necesitarás dedicar varias diapositivas para explicar exactamente cómo planeas diferenciarte de ellos. Si no tienes competencia directa, también deberás explicar el por qué no (quizás se deba a que no existe un mercado o porque es demasiado innovador). Recuerda también incluir a la competencia indirecta y a los sustitutos.

4. ¿Cuál es la historia detrás de mis proyecciones financieras?

Un error común que cometen los emprendedores en los planes de negocios es proyectar que capturarán cierto porcentaje del mercado para su producto sin explicar cómo esperan hacerlo. No puedes simplemente jugar a los números, debes detallar cuáles serán las estrategias y las decisiones que harán que pases del punto A al punto B.

5. ¿Qué elementos del plan puedo representar gráficamente?

El uso de PowerPoint como formato para hacer un plan de negocios invita a los emprendedores a hacer sus pitches con menos palabras y más imágenes. Algunas partes de tu negocio pueden representarse fácilmente con gráficas, como lo son las proyecciones financieras para las que puedes usar barras. Pero también puedes considerar usar fotografías e ilustraciones para demostrar cómo funciona tu producto o cómo se diferencia del de la competencia.

6. ¿Debo reclutar a algunos consejeros?

Bryan Pearce, director de consejo de capital de riesgo para Ernst & Young en Boston, dice que toda startup debe reunir a una junta de consejo (un pequeño grupo conformado por líderes de la industria que puedan complementar tus habilidades y te ayuden a formular tu plan).

Este grupo no necesariamente debe tener un soporte legal, sino simplemente ser una fuente de consejos y recomendaciones para la startup. Y la creación de esta junta debe estar presente también en tu plan de negocios, y de preferencia incluir algunos testimonios de personas influyentes que se expresen sobre el potencial de tu idea.

7.  ¿Cómo usaré el dinero de mis inversionistas?

Los inversores quieren detalles sobre cómo usarás el dinero que te proporcionen. Enfatiza en los costos que esperas tener, en cuándo conseguirás el punto de equilibro y en qué áreas invertirás el dinero.

8. ¿Mi equipo se ajusta al estado de mi negocio?
Muchos emprendedores cometen el error de pensar que necesitan tener a todos los gerentes clave para dirigir el negocio antes de buscar capital, pero eso no siempre es cierto. Por ejemplo, si tu idea aún está en la fase de prototipo no requieres de una fuerza de ventas. Debes describir cuál será tu proceso de contratación e incluirlo en tus estimaciones de costos. Apuesta por ser más conservador en la fundación de la empresa y evitar el exceso de equipo para tus necesidades operativas.

También es importante que destaques quiénes conforman el equipo actual y cuáles son sus habilidades para la empresa.

9.  ¿Cuál es el plan de salida para mi negocio?

Los inversores potenciales querrán saber cómo recibirán un retorno de inversión. Si tu empresa espera cotizar en la Bolsa de Valores algún día, debes destacar el caso de otras empresas similares que lo hayan hecho con éxito.

Si piensas que tu negocio es buen candidato para una adquisición, acércate a posibles alianzas y compradores potenciales e incluye esos nombres en tu plan de negocios. Es importante que entiendas quiénes son y demuestres tu relación con ellos.

10. ¿Cuál es mi plan de salida personal?

Si eres un fundador de 45 años y sueñas con retirarte a los 55, no temas revelarlo en tu plan de negocios. Los inversores potenciales querrán saber que ya definiste tus metas personales y cómo has alineado las del negocio con ellas. Por ejemplo, si no planeas estar en el negocio por mucho tiempo, tu plan debe incluir una estrategia de sucesión (como un desarrollo de talento en la organización) para que la transición al nuevo liderazgo sea imperceptible.

Los inversionistas quieren saber la verdad, por lo que la transparencia es esencial para cautivar al socio ideal.

Banca y Negocios

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial

Gerencia Estratégica

LO QUE SE DEBE SABER PARA QUE UNA EMPRESA FAMILIAR FUNCIONE

En un artículo consignado por América Economía, el abogado y asesor legal empresarial Joaquín Panasco explicó cómo funcionan este tipo de compañías y brindó algunos consejos para optimizar su funcionamiento:

En una empresa familiar, la gestión y control de las decisiones estratégicas recae sobre los miembros de una familia. Entre 65% y 80% de las empresas del mundo son empresas familiares y América Latina no es ajena a estos porcentajes.

Cuando pensamos en empresas familiares, lo primero que nos viene a la mente es una empresa pequeña, de poca trascendencia económica. Sin embargo, las empresas familiares generan alrededor del 50% del producto interno mundial y muchas de las multinacionales más importantes están bajo el control de una familia.

Por mencionar algunas, Walmart (el 38% de la empresa pertenece a la familia Walton), Ford Motor (40% de las acciones con derecho a voto pertenece a la familia Ford), el grupo LG (las familias Koo y Huh son titulares de casi el 60% del grupo), Samsung, el grupo Fiat, PSA Peugeot Citröen, BMW, etc.

Pero el dato más llamativo de las empresas familiares es su corta vida.

En América Latina, solo el 30% logra mantenerse hasta la segunda generación y solo el 15% hasta la tercera.

Las cifras confirman los dichos populares “el primero la funda y el tercero la funde” o “padre inmigrante, hijo estudiante, nieto atorrante”.

Esta situación hace que nos preguntemos: ¿por qué motivos el 80% de las empresas de América Latina (y el mundo) están destinadas al fracaso? Y lo más importante, ¿qué podemos hacer para evitarlo?

El motivo por el cual las empresas familiares no logran trascender las primeras generaciones radica, principalmente, en confundir la empresa con la familia, no pudiendo discernir cuando se debe actuar en interés de la familia y cuando se debe hacer en interés de la empresa.

Esto luego toma la forma de alguno de los siguientes problemas:

- Los conflictos de la familia se trasladan al ámbito de la empresa.

- La empresa tiene dificultades para crecer porque su única fuente de financiación son los recursos de la familia.

- A la hora de elegir los cargos de dirección y gerenciamiento se estará limitado a los miembros de la empresa y la capacidad y formación de dichos candidatos.

- Se contratan miembros de la familia, tengan o no condiciones y voluntad, sin considerar el efecto sobre la misma y las necesidades objetivas de esta.

- Se dificulta aplicar sanciones a los familiares empleados.

- La sucesión del fundador a sus herederos desmorona la empresa.

No es de extrañar, entonces, la poca expectativa de vida de las empresas familiares. Porque además de las dificultades a las que se enfrenta cualquier empresa, también tienen que lidiar con las dificultades propias de las compañías familiares.

No obstante, no solo es posible, sino que es una obligación para el fundador de la empresa y su familia tomar las medidas necesarias para solucionar estas dificultades. Es posible, porque existen varias herramientas jurídicas para ello. Y es una obligación, porque todo el esfuerzo y dedicación invertido por el fundador, merecen perdurar en el tiempo.

El principal instrumento jurídico para facilitar la continuidad de la empresa familiar es la consultoría empresarial. Este servicio implica un asesoramiento integral y multidisciplinario sobre todos los aspectos involucrados (societarios, tributarios, sucesorios, marketing, recursos humanos, etc.).

La consultoría empresarial cuenta con dos etapas. La primera, de estudio y análisis de la empresa y la familia. Ya que cada familia y cada empresa son únicas, no existe una solución estándar para todas las situaciones.

Por el contrario, cada solución debe ser a medida, atendiendo a las características y necesidades de cada empresa y familia. La segunda etapa comprende la implementación de las soluciones a través de una serie de documentos jurídicos (Estatutos, Reglamentos internos de Directorio, Convenio de Accionistas y Protocolos Familiares).

Es imprescindible que estos documentos cuenten con el conceso de la mayoría de los integrantes de la familia. No solo de los que integran la empresa, sino del resto, ya que en algún momento podrían llegar a integrarla.

Los principales objetivos que se deben buscar son la definición de metas a largo plazo, la planificación de la organización patrimonial, la promoción de los valores del fundador, la no injerencia de la familia en la gestión de la empresa y, sobre todo, evitar conflictos a través de una política de transparencia y amplitud en la información.

Estos principios se materializan en cláusulas específicas que regulen, entre otros, los siguientes temas:

- Dónde, cuándo y cómo funcionan los órganos familiares y empresariales.

- Qué aptitudes (profesionales y familiares) deben tener los candidatos para integrar los órganos de dirección de la empresa.

- Cuáles serán las políticas para contratar y retribuir a los empleados familiares en la empresa.

- Cuáles serán las pautas para retirar dinero de la empresa (ya sean dividendos o sueldos).

- Cómo se transmiten las acciones (a los herederos, a los cónyuges y a terceros que no son parte de la familia).

Las soluciones existen, por lo que no hay excusas para no tomarla. Sobre todo, cuando los beneficios sobrepasan lo económico. Porque el verdadero beneficio es proteger lo más importante: la familia.

Economia&Negocios 

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial 

Variedades & Negocios

Semana Aniversaria de la Coral del Colegio de Contadores Públicos del Estado Lara 

Un regalo de Tribuna Gerencial 

Liderazgo & Trabajo en Equipo

Diez cosas que los líderes nunca deben hacer

Si preguntamos a diez líderes sobre las causas más frecuentes del fracaso en la gestión de un equipo, probablemente nos darán diez respuestas diferentes. Sin embargo, tienen un fondo común, que es la falta de habilidades, capacidades o experiencia. Según el portal Inc., en concreto tiene que ver con el comportamiento para abordar esos aspectos. Y he aquí diez cosas que un líder, para seguir siéndolo, nunca debe hacer.

1. Acomodarse en el status quo.Y menos en un momento tan cambiante cómo el actual. Productos que antes eran líderes durante décadas, ahora pueden durar dos meses en el mercado. Así que deben estar abiertos a cambiar la inercia siempre que sea necesario, manteniendo los valores corporativos de la empresa.

2. Quejarse como un mimado. Porque los comportamientos como el lloriqueo, poner excusas o señalar con el dedo son solo para la guardería y demuestran faltas muy graves de madurez, de confianza en uno mismo y de responsabilidad.

3. Engañar al equipo. Ni a nadie, pero menos al equipo. Porque cuanto más auténtico es un líder con su equipo, más auténticos son ellos con él, y mejor funciona el grupo. Debemos esforzarnos en dar nuestra mejor versión de nosotros, pero no en reflejar algo que no seamos, porque tarde o temprano se girará en nuestra contra.

4. Actuar como un dictador. No importa lo alto que esté en el organigrama de la empresa, los que tenga por debajo no son sus servidores. Es importante mantener el buen contacto con todos los escalones de la jerarquía y de no ser así, puede ser el motivo que releve al jefe de su puesto.

5. Amenazar en vano. Como con la educación de un niño ante un berrinche totalmente injustificado. Si enunciamos una amenaza, tiene que ser porque en caso de activarse la acción en cuestión, vamos a responder con la amenaza enunciada. Es clave para mantener la credibilidad y el respeto.

6. Anhelar demasiado poder. Porque esto será lo que lo aleje. Los líderes deben seguir luchando día a día para mantener su posición, sin buscar desesperadamente el reconocimiento o la riqueza, que llegara solo si se hacen bien las cosas. El poder es para aquellos a quién se lo entregamos democráticamente, en el mundo empresarial uno tiene que ganárselo día a día.

7. Ignorar la verdad. Es fácil según como para un jefe porque siempre habrá pelotas que le adularan y le harán creer cosas que no son del todo ciertas. Es mejor hacerle de espejo, dentro de unos límites lógicos, que negarle la realidad, porque esto daña al grupo entero. Y es una de las causas más comunas del fracaso del liderazgo.

8. Establecer compromisos sin intención de mantenerlos. Como en el caso de las amenazas, eso anula la credibilidad de cualquier trato posterior. Decir lo que uno no quiere decir siempre es una mala opción, y en este caso las consecuencias llegan en el momento menos esperado, puesto que no sabemos cuando la otra parte piensa reclamar lo que ahora afirmamos.

9. Tener delirios de grandeza. Cualquier líder debe esforzarse en ser consciente del apoyo real que tiene dentro de la empresa, para adecuar sus posibilidades reales de éxito, porque tener demasiados delirios de grandeza será justo lo que reducirá esas posibilidades.

10. Hacer algo sabiendo que está mal. No, no y no. Uno tiene que hacer siempre lo que cree correcto, porque de no ser así nos devuelve como un boomerang que nos da donde más nos duele. Los líderes deben tener unos principios sólidos y actuar en base a ellos, sin medio a represalias

Equipos&talento.com

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial

¿Miedo a delegar? 4 claves para aprender a delegar con eficiencia

Uno de los obstáculos más frecuentes y difíciles de resolver a la hora de gestionar las tareas del día a día es el miedo a delegar. Miedo a que tu equipo no pueda llevarlo a cabo como lo harías tú mismo, preocupación por tener que darle un pormenorizado seguimiento, no cumplir con los plazos, bajar la calidad, etc.

Como jefe tal vez piensas “para hacer esto, estoy yo” o tal vez estás pensando “pierdo más tiempo explicándolo que haciéndolo”. Yo creo que hay un poco de verdad en cada uno de estos pensamientos. Y también creo que con ellos, no lograrás un resultado diferente. ¿Hoy estás logrando tus metas cómo lo deseas? ¿Cuál es el costo? Si realmente quieres hacer un cambio y empezar a delegar, sigue estos pasos. Un único consejo básico para que esto funcione: impleméntalo ya mismo. No esperes que sea una semana propicia, ni que estés más organizado, ni que sea comienzo de la semana, del mes, o del trimestre. Hoy mismo, terminas de leer este artículo, y ponte en marcha:

       1) Empieza por algo pequeño: no tienes por qué comenzar a delegar el proyecto más importante que tienes entre manos, o aquello por lo que tu jefe estará preguntándote en la semana. Tienes que iniciar por algo pequeño. Puede ser un llamado de seguimiento a algunos clientes que alguien podría hacer como miembro de tu equipo. O participar de una reunión de rutina con otras áreas (no una reunión de estrategias ni una en la cual debas tomar una decisión crítica, pero seguro tienes una sino varias de esas reuniones que habitualmente se utilizan para hacer el seguimiento de un proyecto interno o mantener informada a las áreas de algunos cambios menores). También puede ser la investigación de un tema en particular o la organización de un evento de baja escala (como una reunión, una encuesta, un desayuno de trabajo). Sé creativo. Encuentra algo. Deja de lado las excusas. Encuentra hoy mismo algo para delegar.

       2) Elije quién hará esa tarea: puedes notar que no puse este paso en el primer lugar. No debes elegir primero a quién delegar y luego elegir las tareas, sino exactamente al revés. Una vez tengas la tarea elegida, mira a tu equipo de colaboradores, ¿quién de todos está en mejores condiciones para realizarlo? No te permitas una respuesta simplista del tipo “ninguno lo hará tan bien como yo”. Además de un tanto soberbio, puede ser bastante irreal. Normalmente las personas no desplegamos nuestra capacidad hasta el momento en que tenemos que utilizarla. Así que este bien puede ser el caso. Elige a alguien en quien confíes, que tenga las mejores condiciones (por sobre sus compañeros) para llevar a cabo esta tarea: educación o entrenamiento, experiencia similar en otras tareas, condiciones similares (trabajo bajo presión o interacción con otra área particular, por ejemplo), disponibilidad. Todas estas condiciones son para evaluar y elegir al más idóneo. No para reconfirmarte que mejor lo sigues haciendo tú.

       3) Define los objetivos con claridad: una vez que sepas qué es lo que vas a delegar, define los objetivos y explícaselos a quien tomará esta tarea. No le digas exactamente qué es lo que tiene que hacer. Confía en esa persona (como lo elegiste bien, no tienes por qué preocuparte) para que le ponga su toque personal. Incluso es probable que si le dices exactamente qué tiene que hacer, se sienta limitado, forzado y hasta desmotivado. Si, en cambio, le dices cuál es el objetivo a cumplir, utilizará su autonomía, creatividad y compromiso para llevar adelante la tarea. Si aún así quieres tener una participación más profunda, puedes darle algunas sugerencias, o cuáles son las reglas de esta tarea (plazo a cumplir, formatos de entrega, etc) o hasta comentarle cómo lo has hecho tú en el pasado. Pero evita limitar su accionar. Te aseguro que te puedes sorprender con lo que tu colaborador haga con esta tarea.

       4) Evalúa los resultados: puedes planificar una reunión periódica o puntual para evaluar los resultados de esta tarea. Allí tendrás la posibilidad de marcar alguna corrección si es necesario, felicitar a tu colaborador por su autonomía y compromiso (¡no omitas esto!) y ofrecerle nuevas tareas para continuar motivándolo. El colaborador no sólo aprenderá cómo hacer nuevas tareas sino que también desplegará su creatividad y capacidad para lograrlas (algo que hoy está fuera de su zona de confort) y se sentirá más comprometido con tu gestión como jefe dado que continúas confiando en él para otras tareas y desafiándolo a mejorar.

Una vez que estés acostumbrado a hacerlo con tareas simples y con varios colaboradores, te darás cuenta que es más sencillo y habrás descubierto tu estrategia personal para delegar más y mejor. Perderás el miedo, optimizarás tu tiempo y al mismo tiempo motivarás a tu equipo de trabajo. Pero recuerda la regla básica: implementa ahora mismo. No esperes una mejor oportunidad, ésta es la mejor que tienes. La que estás viviendo hoy mismo.

La Lic. Gabriela Turiano es coach certificada, experta en liderazgo y consultora en desarrollo personal y profesional. Creadora de  www.CoachingParaTuCarrera.com se dedica a trabajar con líderes, jefes y gerentes que necesitan potenciar su carrera, mejorar su rendimiento y equilibrar su vida personal-profesional. Diseñó el programa “Invierte tu Tiempo con Inteligencia” para ayudar a profesionales y emprendedores a optimizar su tiempo y disfrutar de la libertad personal. Recibe semanalmente sus estrategias suscribiéndote al newsletter gratis y toma el control de tu negocio y tu carrera.

Del Blog del Emprendedor

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial

Gerencia Estratégica

Tips de Richard Branson para elaborar la misión de tu empresa

No estoy del todo acuerdo. The Virgin Group tiene una declaración de misión; una que es breve y va directo al grano. En general se le da demasiada importancia a estas frases, pero es interesante observar cómo a veces reflejan los errores más comunes de los negocios.

Muchas de las declaraciones de misión están llenas de clichés y son todo menos inspiradoras. Los empleados de una empresa realmente no necesitan que les digan “La misión de la empresa X es hacer los mejores productos en el mundo mientras se entrega un excelente servicio”. Deben pensar, “¿A oposición de qué? ¿De hacer los peores productos y entregar un pésimo servicio?” Estas declaraciones sólo muestran que los líderes de la empresa no tienen imaginación y, en algunas ocasiones, también carecen de dirección.

Opuesto a esta declaración tan amplia y poco específica están aquellas llenas de palabrerías que suenan bien pero que no tienen ningún impacto. Un ejemplo: “Yahoo empodera y encanta a nuestra comunidad de usuarios, anunciantes y editoriales –todos nosotros unidos en crear experiencias indispensables, impulsadas por la confianza”. Eso suena maravilloso, ¿pero qué significa? Quien sea que haya escrito esa declaración debería intentar escuchar a la CEO de la empresa, Marissa Mayer, quien recientemente dijo en un discurso, “Yahoo se trata de hacer los hábitos diarios del mundo inspiradores y entretenidos”. No es perfecta, pero podría ser un paso hacia la dirección correcta.

Algunas empresas no son capaces de cumplir su propia misión. Las razones pueden ir desde disrupciones en el mercado hasta una adquisición o fusión, y hay casos como el de Enron: Antes de que el gigante de energía se fuera a la bancarrota en 2001, arruinando la vida de cientos de empleados e inversionistas, su declaración de visión y de valores era “Respeto, integridad, comunicación y excelencia”.

Mientras que unas declaraciones de misión consisten en una oración vaga, otras son demasiado largas, lo que podrían reflejar la falta de compresión acerca de lo que realmente hace la empresa. Recientemente, la policía de Warwickshire creó una nueva declaración de misión; para la consternación del jefe de la policía, la misión de 1,200 palabras atrajo la atención de los medios y fue nominada a los premios Golden Bull por “excelencia en jerigoniza sin sentido” por el Plain English Campaign, un grupo que ayuda a las organizaciones a hacer comunicaciones claras. No sólo la confusa epístola estaba llena de jerga y palabras de moda, sino que tampoco mencionaba ni una sola vez la palabra ‘crimen’.

Otras compañías simplemente no saben qué los diferencia de su competencia. Por ejemplo, la declaración de misión del gigante farmacéutico Bristol-Myers dice “Descubrir, desarrollar y entregar medicinas innovadoras que ayuden a los pacientes a vencer enfermedades serias”. Bueno, no podemos discutir que no sea verdad, pero seguramente es algo que cualquier farmacia del planeta podría decir. ¿Entonces por qué una persona elegiría comprar productos de Bristol-Myers o invertir en sus acciones, por encima de sus competidores?

Así que todo lo anterior es lo que no debes hacer. Si estás en una situación en la que debes escribir tu misión, pienso que deberías tratar algo más parecido a un lema de un escudo de armas que a un discurso. Por lo general éstos son lo suficientemente sencillos como para caber en una prenda y lo suficientemente duraderos como para demostrar los valores del grupo.

Cuando era niño, me fascinaban estos lemas. Uno de los héroes de mi infancia era el piloto Douglas Bader, quien perdió ambas piernas en un accidente a principios de su carrera, pero que tripuló aviones de guerra para la Royal Air Force en la Segunda Guerra Mundial. Después de ver la película “Reach for the Sky”, que cuenta su historia, recuerdo preguntarle a mi papá por el lema de la RAF, “Per ardua ad astra”. Cuando me dijo que significaba “A través de la diversidad hasta las estrellas” pensé que la idea de batallar nuestro propio camino a las estrellas, sin importar el costo, era lo más inspirador que había escuchado. (De hecho, es bastante parecido al lema del personaje de Toy Story, Buzz Lightyear “Al infinito y más allá”, el cual muchos niños creen que es increíble, especialmente mis amigos en el staff de Virgin Galactic).

Algunos años después, en la Stowe School, me enseñaron el lema de la escuela: “Persto et praesto”, que significa “Me paro de pie y me paro adelante”. Este lema causaba muchas risas entre los grupos de adolescentes, pero en realidad era excelente para guiarnos hacia la vida adulta.

La brevedad es clave, por lo que puedes usar el template de Twitter de 140 caracteres al crear tu mensaje inspirador. Recuerda que necesitas explicar el propósito de tu empresa y delinear tus expectativas, tanto para tu equipo interno como para tus clientes y las personas externas. Hazlo único para tu empresa, hazlo memorable y realista, y, por diversión, imagínalo en el uniforme de un ejército.

Si en Virgin tuviéramos que usar un parche con nuestro lema probablemente diría algo como, “Ipsum sine timore, consector”, que mal traducido del latín significa, “No importa, ¡hagámoslo!”.

Por Richard Branson/Soyentrepreneur.com

Por Equipo Editor Tribuna Gerencial