Un buen líder es un buen maestro: 16 formas para lograrlo
En una economía de rápido movimiento que se maneja por las ideas, una parte esencial de ser un líder es ser un buen maestro.
¿De qué otra manera puede alguien persuadir a todos los miembros de una organización – ya sean 50 o 50 mil empleados- para que se muevan en la misma dirección? ¿De qué forma se puede focalizar al equipo de trabajo y persuadirlos de una estrategia de reducción de tamaño de la empresa cuando la economía se estremece? ¿De que forma se puede asegurar que las personas de todos los niveles entienden las prioridades de cada momento? ¿Cómo se pueden desarrollar los lideres del mañana?
Simplemente: se les enseña. Eso no quiere decir que hay que darles un discurso en una reunión general de la compañía o impartir órdenes a los subordinados. Eso no es enseñar: eso es mandar. Decirle a la gente lo que deben hacer no garantiza que ellos van a aprender lo suficiente para pensar por ellos mismos en el futuro. En cambio, puede significar que ellos van a depender de usted o de sus supervisores cada vez más y dejarán de tomar riesgos, detendrán la innovación y pararán de aprender.
¿Qué hacen los grandes maestros que usted debería aprender para cumplir con su papel de líder? A continuación encontrará lo que nos dijeron aquellos que lo saben mejor que nadie: los profesores mismos. Maestros de toda clase. Algunos de ellos enseñan formalmente en salones de clase. Otros enseñan informalmente – en sus oficinas, durante la cena, en el camino – mientras dirigen compañías. Nuestros expertos han enseñado a veteranos ejecutivos, desarrolladores de software, representantes de ventas y estudiantes de MBA, así como a universitarios, músicos, cirujanos y a otros maestros también.
La buena enseñanza, como se verá, es universal. Así el tópico de hoy sea el lanzamiento de un nuevo producto o las ciencias sociales o cómo hacer un “bypass” triple, los mismos principios – y muchas de las mismas técnicas – se pueden aplicar.
¿Está usted listo para aprender? Siéntese en su pupitre y saque su cuaderno, que la clase va a empezar…
1. No se trata de usted, sino de ellosAlgunos maestros se ven a sí mismos como el experto señalado cuyo papel es impartir su conocimiento a los estudiantes que son como recipientes vacíos. Esa es la peor metáfora, dice William Rando, quien ha entrenado a profesores universitarios durante quince años. Los mejores instructores se ven a sí mismos como guías. Ellos comparten lo que saben, pero entienden que ellos no son el punto focal. Sus estudiantes sí lo son.
“Es difícil para algunos profesores entender que enseñar no es acerca de ellos mismos,” dice Rando, quien maneja la Oficina de Desarrollo y Preparación de Profesores de la Universidad de Yale. “Es algo que no se puede aceptar intuitivamente. Sin embargo, no quiere decir que el profesor no importe. Simplemente significa que en vez de preguntarse “¿Qué voy a hacer hoy?” el profesor debe pensar: “¿Qué van a hacer mis estudiantes hoy?”
“Es difícil para algunos profesores entender que enseñar no es acerca de ellos mismos,” dice Rando, quien maneja la Oficina de Desarrollo y Preparación de Profesores de la Universidad de Yale. “Es algo que no se puede aceptar intuitivamente. Sin embargo, no quiere decir que el profesor no importe. Simplemente significa que en vez de preguntarse “¿Qué voy a hacer hoy?” el profesor debe pensar: “¿Qué van a hacer mis estudiantes hoy?”
2. Estudie a sus estudiantes
No basta con conocer su material. Usted necesita conocer a las personas a las que va a enseñar – sus talentos, su experiencia previa y sus necesidades. De otra manera, ¿cómo puede usted estar seguro de lo que ellos ya conocen y de lo que necesitan saber? “Yo le digo a mis profesores que piensen que alguien les llama y les dice, “Estoy tratando de ir a Yale”, dice Rando. “La primera pregunta que usted debe hacer es “¿En dónde está usted?” Usted debe saber el punto de partida de una persona antes de poder ayudarla a encontrar su destino. Puede sonar obvio, pero como profesores, a veces empezamos el viaje y nos olvidamos de preguntar a los estudiantes, “¿En dónde están ustedes? ¿Cuál es su punto de partida?”
Yoheved Kaplinsky, miembro del departamento de piano en la Escuela Juilliard, pone mucho énfasis en conocer la forma cómo los estudiantes se consideran a sí mismos. “Quiero ver cómo mis estudiantes evalúan su propia forma de tocar,” dice ella. “Eso me da una idea de qué tan realistas o qué tanto se ilusionan a sí mismos. De esta manera puedo escuchar entre líneas y tener un esbozo de su personalidad”.
No basta con conocer su material. Usted necesita conocer a las personas a las que va a enseñar – sus talentos, su experiencia previa y sus necesidades. De otra manera, ¿cómo puede usted estar seguro de lo que ellos ya conocen y de lo que necesitan saber? “Yo le digo a mis profesores que piensen que alguien les llama y les dice, “Estoy tratando de ir a Yale”, dice Rando. “La primera pregunta que usted debe hacer es “¿En dónde está usted?” Usted debe saber el punto de partida de una persona antes de poder ayudarla a encontrar su destino. Puede sonar obvio, pero como profesores, a veces empezamos el viaje y nos olvidamos de preguntar a los estudiantes, “¿En dónde están ustedes? ¿Cuál es su punto de partida?”
Yoheved Kaplinsky, miembro del departamento de piano en la Escuela Juilliard, pone mucho énfasis en conocer la forma cómo los estudiantes se consideran a sí mismos. “Quiero ver cómo mis estudiantes evalúan su propia forma de tocar,” dice ella. “Eso me da una idea de qué tan realistas o qué tanto se ilusionan a sí mismos. De esta manera puedo escuchar entre líneas y tener un esbozo de su personalidad”.
3. Los estudiantes asumen riesgos cuando los maestros crean un ambiente seguro
Aprender exige ser vulnerable, dice Michele Forman, quien enseña sociales en el Middlebury Union High School en Vermont. Los estudiantes tienen que reconocer que ellos no saben, tomar riesgos y repensar lo que creían que sabían. Eso puede ser incómodo – incluso aterrador – para algunos. Algunos detalles cálidos no sobran, dice Forman, quien fue elegida la Maestra del Año 2001. Como tener un sillón y cojines en el suelo en una esquina del salón de clase. O decorar las paredes con los trabajos de los alumnos porque “es el espacio de ellos”. El resultado es un ambiente de aprendizaje que se presenta seguro emocional, intelectual y psicológicamente.
“Si ellos no se sienten bien, les preparo una taza de té de menta. Si tienen hambre, les doy de comer,” dice Forman. “Puede parecer algo muy simple pero les envía un mensaje muy importante”. Los estudiantes tienen que saber que pueden confiar en su instructor. De allí resulta otra de las reglas de Forman: Eliminar el sarcasmo en el aula de clase. “No hay que crear el temor de que usted los va a hacer quedar mal ante los demás”, dice ella.
Aprender exige ser vulnerable, dice Michele Forman, quien enseña sociales en el Middlebury Union High School en Vermont. Los estudiantes tienen que reconocer que ellos no saben, tomar riesgos y repensar lo que creían que sabían. Eso puede ser incómodo – incluso aterrador – para algunos. Algunos detalles cálidos no sobran, dice Forman, quien fue elegida la Maestra del Año 2001. Como tener un sillón y cojines en el suelo en una esquina del salón de clase. O decorar las paredes con los trabajos de los alumnos porque “es el espacio de ellos”. El resultado es un ambiente de aprendizaje que se presenta seguro emocional, intelectual y psicológicamente.
“Si ellos no se sienten bien, les preparo una taza de té de menta. Si tienen hambre, les doy de comer,” dice Forman. “Puede parecer algo muy simple pero les envía un mensaje muy importante”. Los estudiantes tienen que saber que pueden confiar en su instructor. De allí resulta otra de las reglas de Forman: Eliminar el sarcasmo en el aula de clase. “No hay que crear el temor de que usted los va a hacer quedar mal ante los demás”, dice ella.
4. Los grandes maestros emanan pasión y determinaciónLa diferencia entre un buen profesor y un gran profesor no es su experiencia o su conocimiento. Tiene que ver con su pasión. Pasión por el tema, pasión por enseñar. El deseo es contagioso, dice H. Muir, director de capacitación en mercadeo global de SC Jonson en Racine, Wisconsin. Si el profesor lo tiene, lo más seguro es que los alumnos también lo atrapen.
“Mis dos padres eran ambos maestros,” dice Muir. “Mi madre enseñaba a estudiantes con deficiencias de comportamiento y mi padre enseñaba historia y civismo. Lo más importante que aprendí de ellos es que hay que tener pasión por lo que se hace y esta debe ser genuina. Es algo que no se puede simular. Los estudiantes descubren inmediatamente cuando usted pone un interés sincero y cuando no”.
“Mis dos padres eran ambos maestros,” dice Muir. “Mi madre enseñaba a estudiantes con deficiencias de comportamiento y mi padre enseñaba historia y civismo. Lo más importante que aprendí de ellos es que hay que tener pasión por lo que se hace y esta debe ser genuina. Es algo que no se puede simular. Los estudiantes descubren inmediatamente cuando usted pone un interés sincero y cuando no”.
5. Los estudiantes aprenden cuando sus maestros les muestran cuánto necesitan aprender
Enseñar a adultos le ha dado a Tom McCarty, director de los servicios de consultoría de la Universidad de Motorola, una confirmación del viejo adagio que dice: “Cuando un estudiante está listo, el profesor se le aparece”. Algunas de las personas que se presentan para los talleres de mejoramiento continuo no están listas, porque ellos no piensan que necesitan mejorar. No ven la brecha que existe entre lo que ellos son y lo que necesitan ser. Hacerles ver esa brecha es una de las primeras tareas de McCarty.
“¿Su equipo se encuentra alineado alrededor de las expectativas del cliente?”, les pregunta. “Claro que sí,” contesta alguno de los líderes de algún equipo. McCarty le pide entonces a cada uno de los miembros del equipo que escriba las cuatro prioridades más importantes del cliente y las coloca en un tablero de manera que todos las puedan ver. “Si hay quince miembros en el equipo, se obtienen sesenta prioridades diferentes,” dice. “Una vez que ellos lo ven por sí mismos, van a acudir a mí diciendo, ¿Puedes ayudarnos en esto?”
Enseñar a adultos le ha dado a Tom McCarty, director de los servicios de consultoría de la Universidad de Motorola, una confirmación del viejo adagio que dice: “Cuando un estudiante está listo, el profesor se le aparece”. Algunas de las personas que se presentan para los talleres de mejoramiento continuo no están listas, porque ellos no piensan que necesitan mejorar. No ven la brecha que existe entre lo que ellos son y lo que necesitan ser. Hacerles ver esa brecha es una de las primeras tareas de McCarty.
“¿Su equipo se encuentra alineado alrededor de las expectativas del cliente?”, les pregunta. “Claro que sí,” contesta alguno de los líderes de algún equipo. McCarty le pide entonces a cada uno de los miembros del equipo que escriba las cuatro prioridades más importantes del cliente y las coloca en un tablero de manera que todos las puedan ver. “Si hay quince miembros en el equipo, se obtienen sesenta prioridades diferentes,” dice. “Una vez que ellos lo ven por sí mismos, van a acudir a mí diciendo, ¿Puedes ayudarnos en esto?”
6. Hay que volverlo claro así no se pueda volver simpleUno de los principales atributos de un gran maestro es su habilidad para desmenuzar ideas complejas y hacerlas entendibles. Lo mismo se puede decir de los líderes empresariales hoy en día, dice Gary Grates, director ejecutivo de comunicaciones internas de General Motors. De hecho, él afirma que la esencia de enseñar – y de aprender – está en la comunicación. “El principal reto que los líderes deben enfrentar es lograr que la gente les entienda,” dice Grates. “Así esté usted hablando de Wall Street, de los socios, de los clientes o de los empleados, sus interlocutores deben comprender la historia de la organización – hacia donde se dirige, por qué se están haciendo estos cambios, cómo trabaja usted y cómo piensa usted. De lo contrario, usted perderá valor, ventas, nuevas oportunidades o a sus empleados. Por eso es que enseñar es tan importante”.
7. No tema ser vulnerable, pero no sacrifique su credibilidad
Para algunos, ser un profesor – o un líder – significa presentarse como la persona que tiene todas las respuestas. Cualquier signo de vulnerabilidad o de ignorancia puede significar debilidad. Ese tipo de personas son pésimos profesores, dice Parker Palmer, veterano instructor y autor de “El coraje de enseñar: explorando el mundo interior del maestro”
A veces la mejor respuesta que un profesor puede dar es, “No lo sé”. En vez de perder credibilidad, se gana la confianza de los alumnos y esa confianza es la base de una relación productiva. “Todos sabemos que la perfección es una máscara”, dice Palmer. “Por eso desconfiamos de las personas que se ocultan detrás de la máscara del sabelotodo. No son honestos con nosotros. Las personas con las que desarrollamos las más profundas conexiones son aquellas que reconocen sus limitaciones frente a nosotros”.
Reconocer lo que usted no sabe muestra que todavía está aprendiendo, que el profesor es, en realidad, todavía un estudiante. Para el líder de una organización, este es un acto de equilibrio muy delicado, dice Mike Leven, expresidente de Holiday Inn Worldwide y ahora director general de U.S. Franchise Systems Inc. “Mientras que es razonable que alguien no sepa muchas cosas, también la gente espera que la persona de quien dependen sepa al menos algunas respuestas. Usted no puede permitir que la gente se pregunte, “¿Por qué está éste dirigiendo la compañía?”.
Para algunos, ser un profesor – o un líder – significa presentarse como la persona que tiene todas las respuestas. Cualquier signo de vulnerabilidad o de ignorancia puede significar debilidad. Ese tipo de personas son pésimos profesores, dice Parker Palmer, veterano instructor y autor de “El coraje de enseñar: explorando el mundo interior del maestro”
A veces la mejor respuesta que un profesor puede dar es, “No lo sé”. En vez de perder credibilidad, se gana la confianza de los alumnos y esa confianza es la base de una relación productiva. “Todos sabemos que la perfección es una máscara”, dice Palmer. “Por eso desconfiamos de las personas que se ocultan detrás de la máscara del sabelotodo. No son honestos con nosotros. Las personas con las que desarrollamos las más profundas conexiones son aquellas que reconocen sus limitaciones frente a nosotros”.
Reconocer lo que usted no sabe muestra que todavía está aprendiendo, que el profesor es, en realidad, todavía un estudiante. Para el líder de una organización, este es un acto de equilibrio muy delicado, dice Mike Leven, expresidente de Holiday Inn Worldwide y ahora director general de U.S. Franchise Systems Inc. “Mientras que es razonable que alguien no sepa muchas cosas, también la gente espera que la persona de quien dependen sepa al menos algunas respuestas. Usted no puede permitir que la gente se pregunte, “¿Por qué está éste dirigiendo la compañía?”.
8. Enseñe desde el corazón
La mejor enseñanza no sale de formulas; es personal. Diferentes personas enseñan Shakespeare de múltiples maneras porque lo hacen de acuerdo a cómo ellos son y cómo ven el mundo. O, como sice Palmer, “Enseñamos lo que somos”. El acto de enseñar requiere el coraje de explorar su propio sentido de identidad. Si usted no sabe quién es usted, dice Palmer, usted no puede conocer completamente a sus estudiantes y no podrá conectarse con ellos. La gente recurre a técnicas para lograrlo hasta que descubren su propia forma de ser profesor. Tal vez, dice Palmer, el músico de Jazz Charlie Parker fue el que mejor lo expresó: “Si no lo vives, no va a salir de tu trompeta”.
La mejor enseñanza no sale de formulas; es personal. Diferentes personas enseñan Shakespeare de múltiples maneras porque lo hacen de acuerdo a cómo ellos son y cómo ven el mundo. O, como sice Palmer, “Enseñamos lo que somos”. El acto de enseñar requiere el coraje de explorar su propio sentido de identidad. Si usted no sabe quién es usted, dice Palmer, usted no puede conocer completamente a sus estudiantes y no podrá conectarse con ellos. La gente recurre a técnicas para lograrlo hasta que descubren su propia forma de ser profesor. Tal vez, dice Palmer, el músico de Jazz Charlie Parker fue el que mejor lo expresó: “Si no lo vives, no va a salir de tu trompeta”.
9. Repita los puntos importantes
Si usted quiere que sus empleados recuerden la nueva declaración de misión o una estrategia de mercadeo, es necesario que se los diga más de una vez. “La primera vez que algo se dice, es oído,” dice William H. Rastetter, quien enseñó en el MIT y en Harvard antes de ser director general de Idec Pharmaceuticals Corp. “La segunda vez, se reconoce. Y la tercera vez, se aprende”.
El reto está entonces en ser consistente sin volverse predecible o aburrido. Los mejores maestros mantienen su mensaje fresco utilizando nuevas formas de expresar los mismos puntos. Para Craig E. Weatherup, director general de Pepsi Bottling Group, el mensaje que vive constantemente repitiendo es que el agua embotellada – no la cola – representa el mayor potencial de crecimiento para la compañía. El consejo de dirección de 25 miembros de la compañía lo ha escuchado exponer esta estrategia repetidamente – pero sin que suene repetitivo. “Hay que ser ingenioso y disfrazar un poco los temas de manera que la gente piense, “esto no lo había escuchado antes”, dice. “Siempre trato de encontrar un nuevo ángulo en el tema del agua, pero el mensaje no cambia: es importante para el éxito de la compañía”.
Si usted quiere que sus empleados recuerden la nueva declaración de misión o una estrategia de mercadeo, es necesario que se los diga más de una vez. “La primera vez que algo se dice, es oído,” dice William H. Rastetter, quien enseñó en el MIT y en Harvard antes de ser director general de Idec Pharmaceuticals Corp. “La segunda vez, se reconoce. Y la tercera vez, se aprende”.
El reto está entonces en ser consistente sin volverse predecible o aburrido. Los mejores maestros mantienen su mensaje fresco utilizando nuevas formas de expresar los mismos puntos. Para Craig E. Weatherup, director general de Pepsi Bottling Group, el mensaje que vive constantemente repitiendo es que el agua embotellada – no la cola – representa el mayor potencial de crecimiento para la compañía. El consejo de dirección de 25 miembros de la compañía lo ha escuchado exponer esta estrategia repetidamente – pero sin que suene repetitivo. “Hay que ser ingenioso y disfrazar un poco los temas de manera que la gente piense, “esto no lo había escuchado antes”, dice. “Siempre trato de encontrar un nuevo ángulo en el tema del agua, pero el mensaje no cambia: es importante para el éxito de la compañía”.
9. Repita los puntos importantes
10. Los buenos maestros hacen buenas preguntas
Un profesor efectivo entiende que aprender es explorar lo desconocido y que tal exploración empieza con formularse las preguntas adecuadas. No se trata de preguntas disfrazadas de conferencias. No se trata de preguntas de falso o verdadero que no encienden discusiones acaloradas. Se trata de preguntas que abren las puertas a más profundos cuestionamientos. “¿Cómo funciona esto?”, “¿Qué significa esto?” y la pregunta favorita, según Grates, de GM: “¿Por qué?” “Si usted quiere llegar a lo más profundo de un tema, pregunte por qué cinco veces”, dice.
David Garvin, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, entrevistó a un gran número de ejecutivos que enseñan para su libro “Enseñanza en acción: Una guía para poner a trabajar a la organización”. El encontró que una de las formas de enseñar a la gente a tomar decisiones es asumir el papel de abogado del diablo. Los profesores preguntan a sus colegas: “¿Qué pasaría si hiciéramos lo contrario de lo que usted está sugiriendo?” La idea no es debilitar una decisión sino reforzarla a través de un examen cuidadoso de las opciones – aún de las más absurdas. “Aunque usted obtendrá su promoción debido a que conoce las respuestas correctas”, dice, “es más importante hacer las preguntas adecuadas a medida que usted asciende en la escalera corporativa”.
Un profesor efectivo entiende que aprender es explorar lo desconocido y que tal exploración empieza con formularse las preguntas adecuadas. No se trata de preguntas disfrazadas de conferencias. No se trata de preguntas de falso o verdadero que no encienden discusiones acaloradas. Se trata de preguntas que abren las puertas a más profundos cuestionamientos. “¿Cómo funciona esto?”, “¿Qué significa esto?” y la pregunta favorita, según Grates, de GM: “¿Por qué?” “Si usted quiere llegar a lo más profundo de un tema, pregunte por qué cinco veces”, dice.
David Garvin, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, entrevistó a un gran número de ejecutivos que enseñan para su libro “Enseñanza en acción: Una guía para poner a trabajar a la organización”. El encontró que una de las formas de enseñar a la gente a tomar decisiones es asumir el papel de abogado del diablo. Los profesores preguntan a sus colegas: “¿Qué pasaría si hiciéramos lo contrario de lo que usted está sugiriendo?” La idea no es debilitar una decisión sino reforzarla a través de un examen cuidadoso de las opciones – aún de las más absurdas. “Aunque usted obtendrá su promoción debido a que conoce las respuestas correctas”, dice, “es más importante hacer las preguntas adecuadas a medida que usted asciende en la escalera corporativa”.
11. No se trata simplemente de transferir informaciónSe trata de enseñar a la gente a pensar. Lo último que usted desearía hacer es pararse enfrente de la gente a decirles lo que tienen que hacer. O darles las respuestas que usted quiere oír. Los mejores instructores están menos interesados en las respuestas que en las reflexiones que llevan a ellas. Lo que los líderes deben ofrecer es un “punto de vista enseñable”, dice Noel Tichy, profesor de la Universidad de Administración de Negocios de Michigan y autor de “El motor del liderazgo: Cómo las mejores compañías crean líderes a todo nivel”. Lo importante es cómo ellos miran al mundo, cómo interpretan la información y cómo resuelven los problemas. Los mejores líderes y maestros ayudan a la gente a aprender como pensar por su propia cuenta en vez de indicarles lo que tienen que pensar.
“Usted desea obtener un grupo de gente que sepa lo que usted quiere que sepa, pero al mismo tiempo que se sienta libre de hacer por sí mismos los juicios y decisiones que el día a día les exige”, dice Gene Roberts, por muchos años editor del Philadelphia Inquirer y del New York Times, quien enseña periodismo en la Universidad de Maryland en College Park. (Durante sus 18 años en el Inquirer, este periódico ganó 17 premios Pulitzer) “Usted tiene que saber cuando aflojar las riendas para que la gente no se vuelva dependiente de usted. En el negocio de la prensa, la velocidad lo es todo, y si usted se rodea de personas que tienen que aguardar a escuchar lo que usted tiene que decir antes de que reaccionen, usted está perdido”.
“Usted desea obtener un grupo de gente que sepa lo que usted quiere que sepa, pero al mismo tiempo que se sienta libre de hacer por sí mismos los juicios y decisiones que el día a día les exige”, dice Gene Roberts, por muchos años editor del Philadelphia Inquirer y del New York Times, quien enseña periodismo en la Universidad de Maryland en College Park. (Durante sus 18 años en el Inquirer, este periódico ganó 17 premios Pulitzer) “Usted tiene que saber cuando aflojar las riendas para que la gente no se vuelva dependiente de usted. En el negocio de la prensa, la velocidad lo es todo, y si usted se rodea de personas que tienen que aguardar a escuchar lo que usted tiene que decir antes de que reaccionen, usted está perdido”.
12. Deje de hablar – y empiece a escucharCuando se trata de enseñar, lo que usted hace es casi tan importante como lo que usted dice. Después de todo, sus estudiantes están todo el tiempo mirándolo. La mejor forma de mostrar que usted se interesa y se preocupa por ellos es escuchándolos. El aprendizaje efectivo es una calle de doble vía: es un diálogo, no un monólogo. Después de lanzar una pregunta, los malos profesores llenan el silencio con su propia voz en vez de esperar una respuesta. En vez de eso, dice Muir, el director de capacitación de SC Johnson, ensaye esto: Espere diez segundos. “Si quiere ser un buen profesor, usted tiene que aprender a no sentirse incómodo con el silencio,” dice. Es en esos momentos de quietud, casi eternos, en los que tienen lugar las mejores reflexiones. No los interrumpa.
13. Aprenda qué debe escucharLevi Watkins enseña cirugía del corazón en el Hospital John Hopkins de Baltimore, en donde los residentes aprenden trabajando al lado de los cirujanos. Antes de la cirugía, Watkins pide al residente que lo conduzca por todo el proceso del diagnóstico y de la cirugía, como si él estuviera al otro lado de la mesa asistiendo al estudiante. “Escucho cómo el residente construye a partir de toda la información disponible y qué tan bien organiza sus pensamientos”, dice Watkins. “Optar por operar el corazón de un paciente es una decisión muy compleja. Puede haber diferencias de opinión entre los doctores, pero aquí no hay vuelta atrás. Tenemos que decidir qué conductos son adecuados o no para una operación de “bypass”.
Cuando Weatherup, el director de Pepsi, visita a los gerentes generales de alguna de las 300 locaciones de la compañía, pone un interés particular en el lenguaje que escucha. En el análisis del mercado local, por ejemplo, Weatherup espera escuchar referencias a la misión de la compañía o a alguna estrategia nueva que él ha estado promoviendo. El desea detectar que el gerente ha reflexionado acerca de su porción del negocio dentro del marco de referencia adecuado. “Si yo escucho el lenguaje de la compañía en sus voces, sé que estoy logrando llegar a la gente”, dice Weatherup.
Sobre todo en Japón, tuvo que aprender a escuchar en su primera asignación con Pepsi. Puesto que el inglés era la segunda lengua de sus colegas, él aprendió a volverse sensible a las emociones que venían detrás de las palabras de la gente. Todavía hoy intenta percibirlas. “Siempre estoy preocupado por los sentimientos de la gente, más que por los volúmenes de venta o los precios. Quiero saber cuáles son sus frustraciones y qué los hace sentir bien”.
Cuando Weatherup, el director de Pepsi, visita a los gerentes generales de alguna de las 300 locaciones de la compañía, pone un interés particular en el lenguaje que escucha. En el análisis del mercado local, por ejemplo, Weatherup espera escuchar referencias a la misión de la compañía o a alguna estrategia nueva que él ha estado promoviendo. El desea detectar que el gerente ha reflexionado acerca de su porción del negocio dentro del marco de referencia adecuado. “Si yo escucho el lenguaje de la compañía en sus voces, sé que estoy logrando llegar a la gente”, dice Weatherup.
Sobre todo en Japón, tuvo que aprender a escuchar en su primera asignación con Pepsi. Puesto que el inglés era la segunda lengua de sus colegas, él aprendió a volverse sensible a las emociones que venían detrás de las palabras de la gente. Todavía hoy intenta percibirlas. “Siempre estoy preocupado por los sentimientos de la gente, más que por los volúmenes de venta o los precios. Quiero saber cuáles son sus frustraciones y qué los hace sentir bien”.
14. Deje que sus estudiantes se enseñen mutuamente
Sus estudiantes no solamente aprenden de su profesor. También aprenden de sí mismos y de sus colegas. “Así es como funciona el triángulo del aprendizaje”, dice Marilyn Whirry, quien enseña inglés en el grado 12 en la Escuela Mira Costa en Manhattan Beach, California. Ella cree firmemente en los grupos pequeños y les prepara preguntas basadas en el libro que los alumnos están leyendo en ese momento. Ellos tienen que responder al comentario previo de su compañero antes de aportar una nueva idea. “Tienen que escucharse unos a otros”, dice Whirry, quien fue nombrada como la Maestra del Año en el 2000. “Es posible que su compañero tenga una idea que ellos no habían pensado. Tal vez es algo sobre lo que pueden ampliar la discusión. Es muy excitante verlos interactuar”
Rando, de Yale, ha llevado la idea un paso más adelante. Él designa a grupos pequeños para que se conviertan en expertos en diferentes tópicos y luego mezcla a los alumnos en diferentes grupos de manera que deben enseñar a otros lo que acaban de aprender. “Este método reproduce la forma como los problemas se presentan en la vida diaria,” dice. “Cada uno tiene una pieza de información relevante, lo que lo convierte en profesor y aprendiz al mismo tiempo”.
Sus estudiantes no solamente aprenden de su profesor. También aprenden de sí mismos y de sus colegas. “Así es como funciona el triángulo del aprendizaje”, dice Marilyn Whirry, quien enseña inglés en el grado 12 en la Escuela Mira Costa en Manhattan Beach, California. Ella cree firmemente en los grupos pequeños y les prepara preguntas basadas en el libro que los alumnos están leyendo en ese momento. Ellos tienen que responder al comentario previo de su compañero antes de aportar una nueva idea. “Tienen que escucharse unos a otros”, dice Whirry, quien fue nombrada como la Maestra del Año en el 2000. “Es posible que su compañero tenga una idea que ellos no habían pensado. Tal vez es algo sobre lo que pueden ampliar la discusión. Es muy excitante verlos interactuar”
Rando, de Yale, ha llevado la idea un paso más adelante. Él designa a grupos pequeños para que se conviertan en expertos en diferentes tópicos y luego mezcla a los alumnos en diferentes grupos de manera que deben enseñar a otros lo que acaban de aprender. “Este método reproduce la forma como los problemas se presentan en la vida diaria,” dice. “Cada uno tiene una pieza de información relevante, lo que lo convierte en profesor y aprendiz al mismo tiempo”.
15. Evite usar la misma técnica para todosLos buenos maestros creen que todos los alumnos pueden aprender, pero entienden que cada uno lo hace en forma diferente. Algunos son visuales, otros captan rápidamente lo abstracto, algunos prefieren leer. Así que el instructor tiene que adoptar una técnica multidimensional durante su clase. Algo como esto: lectura durante 20 minutos, luego colocar una pregunta de opción múltiple a toda la clase, la cual se presenta en un tablero o a través de una diapositiva. Luego se pide a todos que escriban la respuesta y se hace que algunos, por turnos, expliquen su posición a todos los demás en la clase. Después de varios minutos, hacer una encuesta entre todos para saber cuántos escogieron cada opción de respuesta. Esto es lo que Rando denomina una “conferencia activa”.
16. Nunca pare de enseñar
La enseñanza efectiva se deriva de la calidad de la relación entre el maestro y el alumno. No termina cuando suena la campana o cuando se acaba el día de clase. “Trato de evitar caer en una actitud de 9 a 5, para no dar la impresión de que mientras estemos en horario de trabajo, me importa la gente, pero no me fastidien después,” dice Kaplinsky, el profesor de Juilliard. “Uno de los principales ingredientes de la enseñanza es el amor por ella. Yo vengo de Israel, en donde tenemos un dicho: “El deseo del ternero por la leche de su madre es pequeñísimo comparado con el deseo de la madre de dar su leche al ternero”
La enseñanza efectiva se deriva de la calidad de la relación entre el maestro y el alumno. No termina cuando suena la campana o cuando se acaba el día de clase. “Trato de evitar caer en una actitud de 9 a 5, para no dar la impresión de que mientras estemos en horario de trabajo, me importa la gente, pero no me fastidien después,” dice Kaplinsky, el profesor de Juilliard. “Uno de los principales ingredientes de la enseñanza es el amor por ella. Yo vengo de Israel, en donde tenemos un dicho: “El deseo del ternero por la leche de su madre es pequeñísimo comparado con el deseo de la madre de dar su leche al ternero”
Escrito por Chuck Salter. Periodista de Fast Company
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