En el análisis de la
administración de los procesos y sistemas correspondientes al
sector servicio, necesario es puntualizar que la calidad del servicio está
fundamentada en las expectativas del cliente, y no en el momento de la
prestación propia del servicio. Ello, en función de que las expectativas son
anteriores al momento cuando el cliente está ante la cadena del servicio y que,
tanto los procesos como los sistemas ya han pasado por su estructura mental;
y tiene ahí, muy bien definida, la calidad del servicio que espera
recibir.
Procesos y sistemas:
Ahora bien,
es indudable que tanto los procesos como los sistemas inherentes a la
prestación de un servicio, son elementos críticos en la conformación de la
calidad del servicio. Calidad que tiene su fundamento en los diferentes
momentos de verdad que el cliente experimenta en la cadena de prestación del
servicio. Ahora bien, ¿dónde se presentan las desviaciones y los puntos objetos
de mejoras?
En la
concepción y desarrollo de los procesos y sistemas, por cuanto la mayoría de
ellos son burocráticos y, como tal, son concebidos y realizados bajo
procesos y estructuras que buscan aislar al cliente del prestatario del
servicio. O, mejor, ven al cliente como: un intruso, fastidioso, inoportuno,
etc. En síntesis, como quien no es acreedor a nuestra atención y servicio.
Aunado a ello, los procesos y sistemas son concebidos y realizados bajo
premisas y criterios de aislar al cliente de la cadena de prestación del
servicio. Vale decir, los procesos y sistemas no son: ergonómicos,
amigables, expeditos, ni funcionales para el cliente.
Estrategias desenfocadas:
Vale
puntualizar: la estrategia del servicio que debe definir el negocio, la gran
mayoría de las veces, sino todas; está conceptualizada en términos de la
organización. Por su parte, el paquete de servicio, que tiene que definir la
oferta; también está definido en función de los intereses del negocio, y no del
cliente. Y, por último, el sistema que presta el servicio; es diseñado y
estructurado como un elemento protector contra el cliente.
Así podemos
encontrarnos a diario y en todos los sitios: horarios, que han sido
determinados en función de las posibilidades que tiene el personal de contacto,
de estar presente en la organización prestataria del servicio; y no de cuando
el cliente necesita el servicio. Mostradores que, más que mostrar productos y/u
ofrecer un servicio; se constituyen en elementos protectores y, como tal, son
instrumentos aislantes del cliente. Recepciones con espacios mínimos;
donde sin exprimir mucho el raciocinio lógico, es necesario concluir que el
cliente no es bien recibido. Muebles –cuando los hay-incómodos y en cantidades mínimas,
para grandes afluencias de clientes.
Atención-vs-servicio:
Todo lo anterior, referido al sistema del servicio. Si tocamos el tema
correspondiente a la atención; la constante está representada por:
ceños fruncidos, caras serias, posiciones displicentes, actitudes negativas,
largas conversaciones entre compañeros del sistema, o, bien, con alguien
conocido, que sí es acreedor de la atención y servicio; etc. etc. etc…Contra
todo esto tiene que luchar el cliente-literalmente- para obtener un servicio,
cuya calidad ya ha sido atropellada con antelación a su prestación, en
sí.
En este escenario, no importa lo que el cliente espera recibir, ni lo que
quiere y, menos, lo que necesita para satisfacer sus necesidades, físicas o
sicológicas. Importa la actitud que asume el personal de contacto que- justo es
reconocer- también es maltratado por sus empleadores, en la mayoría de los
casos. Y, también importa la aptitud; cuyo soporte debe estar anclado en el
aprendizaje, en la formación, en la asunción de valores rectores clave de la
atención y servicio al cliente; como herramientas fundamentales para el
desarrollo profesional y personal del capital intelectual del mercado global.
La
problemática de los procesos y sistemas:
En cuanto a los procesos y
sistemas de atención y servicio al cliente, existentes en la gran mayoría de
nuestras organizaciones empresariales; sus debilidades y, por lo tanto,
las amenazas están centradas en que éstos –procesos y sistemas- están
concebidos y realizados sin pensar en las expectativas, deseos y necesidades
del cliente. Otra variable clave, es que son pensados y fabricados como
procesos y sistemas inmejorables. Equivale a afirmar que son estáticos y, por
lo tanto, no toman en consideración que las expectativas del cliente son
dinámicas y crecientes: si los momentos de verdad del servicio de hoy, fueron
buenos; los de mañana deben ser mejores y los de pasado mañana, serán óptimos
en términos del cliente.
Si seguimos ahondando en las oportunidades de mejoras de nuestros procesos y
sistemas de prestación de servicio al público; no será necesario llevar a cabo
una investigación a profundidad para encontrar que la mayoría de ellos no son
funcionales, ni operativos para el cliente. Son, más que todo, instrumentos de
“protección” para el personal de contacto. Si profundizamos, vamos a descubrir
que los procesos y sistemas de la inmensa mayoría de las empresas nuestras, son
introvertidos; ya que no son amigables para con el cliente: y, además, son
ilógicos; ya que no son pensados, ni fabricados en concordancia con las
expectativas, deseos y necesidades del cliente; si no con lo que la
organización determina.
La
sumatoria de todos los factores anteriores, da como producto final que nuestros
procesos y sistemas de prestación de servicios al público sean: no
planificados, ni organizados en función del cliente; por lo tanto resultan
antieconómicos y como corolario, no son futuristas.
Esta problemática presente en nuestros sistemas de servucción; debe llamarnos a
todos a un acto de profunda reflexión, sobre la importancia de acometer una
planificación estratégica de este sector, fundamentada, ésta, en modelos
mentales positivos y pensamiento sistémico que permitan: 1.- aceptar el
protagonismo del cliente en la cadena de atención y servicio; 2.- minimizar las
formas; 3.- flexibilizar las normas y procedimientos y 4.- enfocar los procesos
y sistemas hacia las expectativas, deseos y necesidades de un cliente que,
ahora mismo, pertenece al mercado global. Condición ésta que es importante per
se, por cuanto existe un mandato del exigente mercado del siglo XXI, que
reclama una atención eficaz y un servicio eficiente para el cliente global.
Problema versus
soluciones:
Plantear un problema, sin dar, por lo menos, una solución; es ser parte del
problema y no de la solución. En ese marco conceptual, una forma viable para
convertir debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades, está en que la
alta y media gerencias de nuestras organizaciones productivas y del sector
servicio; empiecen a entender y aceptar que el centro de gravedad de la
economía del mercado global, está en el sector servicio. Y, siendo así, existe
el imperativo de abordar -bajo parámetros de importancia-una exhaustiva y
profunda revisión de nuestro sistema de servicios. Es necesario reinventarlo.
Poner en juego una nueva visión, guiada por las exigencias del mercado global y
una misión fundamentada en el mejor aprovechamiento de los recursos; en la
identificación y clarificación de los procesos y sistemas que el sector
reclama. En investigar y encontrar puntos críticos objetos de mejoras, que
apalanquen positivamente el crecimiento y desarrollo del sector servicio.
Revisión que
también aborde la fijación y establecimiento de límites y tiempos de
planificación, organización y desarrollo de la propuesta. Que sea lo
suficientemente flexible, para abordar con éxito un proceso de formación
integral de nuestro capital intelectual en la teoría y práctica de la atención
y servicio al público y que, en paralelo, investigue y analice las fortalezas y
oportunidades de mercados, cuya sustentación fundamental sean la atención y el
servicio.
Visión integradora:
Allí
debe fundamentarse la necesidad de introducir oportunidades de mejoras en
nuestros sistemas de servucción; afianzados en el fin primario de humanizarlos
y de hacerlos más eficientes y eficaces; integrando visiones, misiones y
objetivos en favor de alcanzar en el mediano plazo, la motivación e integración
de propósitos en una misma dirección, y de lograr la participación y compromiso
de todos, en aras de crear, establecer y mantener un nuevo sistema
económico, basado en la cultura de la atención y servicio al cliente; donde la
lógica de las organizaciones sea compatible con la lógica del cliente y ,
por extensión, con la lógica del mercado global.
Clasificación de los clientes
Una primera
clasificación, nos lleva a dividir nuestra cartera de clientes en dos
vertientes. Clientes naturales: referida ésta a las personas
naturales-individuos-que son clientes de nuestra organización. Clientes
jurídicos: definida ésta en términos de las empresas y/o instituciones a
quienes ofertamos nuestros productos y/u ofrecemos nuestros servicios.
Si valoramos la relación del cliente con nuestra organización, con
nuestros productos y servicios; bien podemos clasificar a éste en varias
categorías. Veamos:
- Clientes actuales: Son
los clientes naturales u
organizacionales que forman parte de nuestra cartera, aquí y ahora.
- Clientes potenciales:
Son la misma tipología de clientes anteriores;
que no forman parte de nuestra cartera, pero que bien pueden serlo en el
futuro. O, bien, aquellos que se incorporarán al mercado en el futuro.
- Clientes relativos:
Definimos así, a aquellos clientes que ahora mismo, en razón del segmento de
mercado donde actúan, no son nuestros clientes; pero que pueden serlo más
adelante, dependiendo de un posible cambio en la oferta de los productos o
servicios.
- No clientes relativos:
Aquellas organizaciones que por su ubicación geográfica o tipo de mercado;
ahora mismo no son consumidores o usuarios de nuestros productos y/o servicios.
- No clientes absolutos:
Definimos a éstos, como aquellas personas naturales o jurídicas que, en razón
del negocio y del mercado donde actúan, nunca tendrán interés en nuestros
productos o servicios.
Una tercera
clasificación, nos propone variables diferentes a considerar; constituyéndose
en instrumento determinante, tanto del mercadeo y comercialización de productos
tangibles, como de los sistemas de servucción. En este escenario es valido
clasificar a los clientes en: mono-fieles, multifieles e indiferentes (21%). Y, es valido también
preguntarse ¿dónde está la oportunidad real de crecimiento?. Y, la respuesta es
de Perogrullo: en los indiferentes.
¿Por qué se pierden los Clientes? Y ¿Cómo conservar a los
Clientes?
En un estudio realizado
sobre la conducta de los clientes, se reveló que la razón por la cual una
organización pierde sus clientes es debido a la mala atención (68%), seguido
por la mala calidad del producto y/o servicio (14%), por precios más bajos de
la competencia (9%), porque se hacen amigos de otro proveedor (5%), porque se
mudan (3%) y por último por causa de muerte de los clientes (1%). La
investigación es, por sí sola, explicativa y demostrativa de ¿por qué se
pierden los clientes? Y, a su vez, también, nos muestra ¿qué debemos hacer para
ganar y mantener clientes mono-fieles?
La propuesta también la
podemos formular preguntándonos ¿cómo ganar nuevos clientes y mantenerlos
fieles a la organización? Apreciemos que, con sólo dos variables; la
satisfacción de las expectativas, deseos y necesidades del cliente; están en el
orden del 82% (14+68) de eficiencia y eficacia; lo cual bien nos puede
garantizar un cliente monofiel. Mientras que el efecto de la competencia,
apenas alcanza el 14% (5+9).
Nuestra próxima entrega:
¿Cómo concebir y materializar un Estrategia de Atención y Servicio al Cliente.
Fuente: Lcdo. José M. Salas P.
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