Tecnologia & Negocios

Cómo tener ganancias con tu empresa

Hay factores clave que deben respaldar a los productos y servicios: planeación, mejores prácticas y disciplina.

Por Andrés Piedragil Gálvez

Entre los múltiples objetivos que se le pueden exigir a una empresa, hay uno que nunca estará a discusión: ser una organización rentable; es decir, tiene que ser una entidad económica que obtiene ganancias, en forma consistente, tras producir y vender un bien o servicio. Si no satisface dicha meta, una compañía, en realidad, es otra cosa —un sueño personal, una causa noble, un hobby, una aventura familiar, un ejercicio de innovación, una afirmación del ego, etcétera. Incluso, para muchas firmas con vocación social, la generación de beneficios también es un asunto ineludible (pues sin rendimientos, la viabilidad de sus proyectos siempre estará en riesgo).

A pesar de su importancia, la rentabilidad es un tema de negocios que, dicen los expertos entrevistados, tiende a enfocarse desde perspectivas erróneas. En muchas iniciativas empresariales –sobre todo en emprendimientos y en pequeñas y medianas organizaciones en fase de crecimiento–, se asume que la genialidad, el entusiasmo y el empeño son los factores que garantizan la obtención de ganancias. Sin embargo, en la fórmula de la rentabilidad, dichos ingredientes, aunque necesarios, deben enriquecerse con otros valores: planeación, estrategia, orden y disciplina.

Cuando las expectativas de rentabilidad se sustentan únicamente en criterios personales y subjetivos (genio, ánimo y trabajo duro), los resultados ilusorios son la consecuencia típica. Por ejemplo, para una empresa, un éxito de ventas no sólo representa ingresos, también implica diversos compromisos (costos de producción, gastos operativos, pago de im-puestos, liquidación de créditos, etc.); si la compañía no consideró las obligaciones, el triunfo comercial mostrará su lado amargo: las buenas ventas no significaron rentabilidad —las ganancias seguramente fueron mínimas, o hasta se produjeron pérdidas monetarias. Por supuesto, la recomendación no es abandonar la vitalidad y la creatividad emprendedoras, sino fortalecerlas con prácticas de negocio probadas que realmente aseguren una rentabilidad sostenible en el tiempo.

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El fruto de la casualidad

En el corazón de una empresa rentable, siempre se encontrará un producto o servicio que el mercado demanda; un bien que atiende una necesidad no satisfecha (o pobremente satisfecha), y que lo hace con atributos de calidad y costo competitivo. Sin estas características, la oferta de una compañía está destinada a generar ventas mediocres, las cuales no servirán para generar utilidades y así impulsar el crecimiento de la organización.
Por eso, en el camino hacia la rentabilidad, la primera aduana parecería un asunto demasiado evidente: comercializar un producto o servicio que, dadas sus cualidades, tiene claras oportunidades de mercado; potencialidades que sólo se pueden conocer a través de un análisis serio de la realidad (nicho al que se apunta, consumidores objetivo, competidores, valores de diferenciación de la oferta, entre otros).

Aunque obvia, en esta fase, señalan los especialistas consultados, muchos emprendimientos empiezan a cavar la tumba de su rentabilidad. “No sustentan sus proyectos en realidades, sino en intuiciones, autoengaños y fantasías millonarias; los emprendedores asumen que su mérito y especialidad es emprender, lanzar iniciativas. Y eso es un error. Deben ser expertos, como cualquier otro empresario, en crear negocios que produzcan utilidades”, señala Rigoberto Acosta, Master Coach y director general de la empresa especializada en coaching Coach Latinoamérica. Con una oferta bien concebida –basada en un conocimiento puntual de su mercado– la compañía incrementa sus posibilidades de generar ventas (un requisito básico para imaginar cualquier grado de rentabilidad).  

Además, los resultados de la comercialización deben alinearse a una visión de más amplio rango: el plan de negocios de la empresa (el mapa estratégico de la firma, donde se señalan oportunidades, objetivos de mercado, riesgos y amenazas, metas financieras, en fin: los factores de éxito o fracaso). De esta manera, las utilidades que genere la compañía se aplicarán en metas específicas que contribuyan a la estabilidad y el crecimiento, y no estarán sujetas a caprichos o improvisaciones.

Un ejemplo: en los business plans de muchas empresas del sector tecnológico, se establece que un porcentaje fijo de las ganancias anuales siempre se destinará a labores de investigación y desarrollo; una tarea esencial para crear aplicaciones o equipos innovadores (los motores de la rentabilidad para estas organizaciones).

De igual forma, integrar el factor rentabilidad a los lineamientos de un plan de negocios, para emprendedores y pequeñas y medianas empresas (Pymes), “es una forma inteligente de gestionar los recursos disponibles, que también evita la tentación de gastar las utilidades en temas superfluos”, sentencia Raúl Gutiérrez, director de Syracuse Consultores Asociados y catedrático de la Universidad Iberoamericana.

En el día a día de una organización, esta búsqueda de la rentabilidad igualmente requiere estructuras operativas y prácticas de negocio probadas; y más importante aún, “orden y disciplina para aplicar los modelos y estrategias; entendiendo su papel en la trascendencia del negocio, y no sólo como tareas que hay que hacer”, apunta Domingo Valdés, director de Finanzas de la constructora Vinte (en 2014, Valdés fue reconocido por el Instituto Mexicano de Ejecutivos y Finanzas, Deloitte y Oracle, como uno de los directivos de finanzas más innovadores de México).

Entre otras prácticas, los especialistas consultados recomiendan:

1. Definir estrategias de precio. En la generación de utilidades, el precio de venta de un producto o servicio es un elemento crítico. En este ámbito, la sugerencia es fijar un costo que nunca ignore los gastos de la firma (producción, distribución, mercadotecnia, insumos, impuestos, etcétera). La meta es encontrar un precio que resulte atractivo para el mercado consumidor, pero que no ponga en riesgo el beneficio corporativo. Esto también aplica para ofertas y descuentos, porque incluso estas promociones no tienen que significar pérdida de ganancias.

2. Aplicar modelos financieros. La rentabilidad es un indicador cuyo avance o retroceso se puede medir. Por medio de es-quemas financieros tradicionales, aplicables en la escala de una entidad pequeña, la empresa puede definir su relación entre ganancias y gastos (con un Estado de Resultados), monitorear el capital que tiene disponible (con un Reporte de Flujo de Efectivo, que muestra el efectivo generado y su distribución en tareas operativas, financieras y de inversión) y tener una visión amplia de la situación del negocio (vía un Balance General, el cual señala activos, pasivos y patrimonio de la compañía).

Los datos que aportan estos modelos revelan, entre otras cosas, el nivel de rentabilidad que está logrando la compañía (y si es el necesario para garantizar la operación del proyecto). Para aprovechar estos esquemas, lo recomendable es contratar servicios de contabilidad —una opción que los entrevistados sugieren ampliamente.

3. Adoptar una visión estratégica de la comercialización. Sin ventas no hay rentabilidad posible. Por ello, las empresas, más que apostar todo al precio de su mercancía, tienen que establecer prácticas de venta que estimulen el consumo de su oferta. Por ejemplo: a) analizar a los buenos clientes (para detectar los beneficios que encuentran en la oferta); b) buscar consumidores potenciales a través de procesos bien definidos (llamadas de contacto y seguimiento, visitas) y c) considerar alianzas que extiendan las oportunidades de comercialización.

En este ámbito, también es clave estudiar el contexto de las ventas: cuántas ventas genera la firma, cuántos clientes se tienen, cuál es la tasa de conversión de prospecto a consumidor, con qué frecuencia se le vende a un buen cliente —con qué monto promedio y con qué margen de utilidad. Dichas estrategias deben realizarse en forma consistente (por ejemplo: análisis de ventas cada dos semanas o cada mes; 10 llamadas a prospectos diariamente o por semana).

4. Recordar que la rentabilidad es el máximo objetivo de una empresa. No obstante, es una consecuencia que no debe dejarse en manos de la suerte; de hecho, es una meta en la que todos los días –con planeación, buenas prácticas y ejecución consistente– se puede ganar terreno. Las ganancias de un negocio, como el dinero, nunca han caído del cielo.